2012年中國IT外包服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展概況

中國產(chǎn)業(yè)研究報告網(wǎng)訊：

    一、中國IT外包服務(wù)市場由初級階段向市場細(xì)分過度 

    IT服務(wù)市場的廣闊前景正吸引著大量社會資本。目前國內(nèi)幾乎所有與IT相關(guān)的企業(yè)都在進入IT服務(wù)市場。 

    從 IT外包服務(wù)的內(nèi)容來看，用戶對外包服務(wù)的需求多種多樣，調(diào)研顯示，有一定信息化基礎(chǔ)的用戶中，使用各類外包服務(wù)的比例總體上都不太高，其中使用網(wǎng)絡(luò)與安全方面的外包服務(wù)比例最高，為10.6%，而企業(yè)在PC、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)安全三方面都使用了外包服務(wù)的比例僅有3.3%。 

    用戶對IT外包的差異化需求，導(dǎo)致市場上的IT外包服務(wù)商類型呈現(xiàn)多樣化，市場也呈多層次競爭態(tài)勢，參與競爭的既有綜合服務(wù)商，也有具有電信運營背景的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商，還有桌面維護等專項服務(wù)商。 

    根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，IT外包服務(wù)商的成長過程經(jīng)歷了三個階段： 

    外包初級階段：業(yè)務(wù)定位混亂，基本是客戶有什么需求就做什么，投入產(chǎn)出比低，資源浪費。目前大部分維護外包企業(yè)仍處于這個階段。 

    市場細(xì)分階段：外包服務(wù)商發(fā)揮企業(yè)自身的核心優(yōu)勢按能力細(xì)分或客戶細(xì)分，整個市場發(fā)展呈合作與互補局面。服務(wù)拓展有兩種主要方式，其一是企業(yè)自身的核心優(yōu)勢（解決方案、產(chǎn)品、行業(yè)資源）的延續(xù)，原業(yè)務(wù)帶來的延續(xù)性服務(wù)需求；其二是作為上游統(tǒng)包商的合作伙伴或渠道。比如，上海華訊目前專做本公司集成的網(wǎng)絡(luò)維護和部分CISCO產(chǎn)品的維護；又如，金道公司一開始什么客戶的業(yè)務(wù)都做，但不賺錢，現(xiàn)在主要是進行品牌推廣，作為上游統(tǒng)包商的合作伙伴。 

    標(biāo)準(zhǔn)管理階段：此階段外包服務(wù)的價值在于為企業(yè)帶來TCO下降與競爭能力集中。為保證管理的有效性，通常會對客戶進行選擇。比如，HP認(rèn)為，只有IT達到一定成熟度才適合外包，采用外包方式才能給客戶帶來價值，否則不宜使用外包。服務(wù)的支持模式和種類按客戶需求定制。 

    目前，雖然處于這三個階段的IT外包服務(wù)商都存在，但國內(nèi)的IT外包商總體上還是處于初級階段向市場細(xì)分過度，服務(wù)商在不斷地拓展市場，逐漸找準(zhǔn)自己的定位。拓展市場的主要推廣方式為案例營銷；與第三方合作組織論壇研討，宣傳外包理念，引導(dǎo)客戶觀念的轉(zhuǎn)變；核心或優(yōu)勢業(yè)務(wù)的延續(xù)。 

    二、中國IT外包市場已形成兩軍對壘 

    2008年7月24日，長期專注于企業(yè)信息化外包的中企動力舉辦媒體沙龍，正式對外宣稱在“IBM第一、中企動力第二、惠普第三”的名分之下生存了多年之后，已經(jīng)在2007年度的調(diào)查中一舉超越藍色巨人IBM，穩(wěn)居國內(nèi)IT外包服務(wù)市場頭把交椅。 

    消息一經(jīng)傳出，隨即在業(yè)界引起軒然大波。坊間認(rèn)為，此次統(tǒng)計，將屬于IT外包邊緣的企業(yè)建站、租賃、托管、推廣等業(yè)務(wù)納入IT外包范疇。而狹義上，IT服務(wù)應(yīng)該不包含上述海量業(yè)務(wù)。另外有觀點認(rèn)為，盡管中企動力在此次統(tǒng)計中順利折桂，但它拿下的僅僅是最為低端的IT外包市場，此排名并不能說明問題。 

    調(diào)查顯示，在以應(yīng)用、桌面、網(wǎng)絡(luò)等為主的IT整體服務(wù)中，IBM仍以明顯優(yōu)勢領(lǐng)跑市場，而中企動力則未能進入前五，但數(shù)年來一直保持國內(nèi)市場前十的位置。 

    市場研究報告顯示，2007年第二季度中國IT外包服務(wù)市場中，中企動力業(yè)已超過此領(lǐng)域原先的蟬聯(lián)老大IBM躍至市場第一位——2007年中企動力收入7400.2萬美元，IBM為7200萬美元。該報告的簡版中并未透露更多的相關(guān)數(shù)據(jù)。 

    報告稱，盡管在IT整體服務(wù)市場上IBM仍具有絕對優(yōu)勢，但單從IT外包服務(wù)層面講，連續(xù)兩年排名第二（僅次于IBM）的中企動力已經(jīng)在2007年首次超越IBM成為市場老大。 

    中企動力總經(jīng)理陳丹詳細(xì)解說了中企動力在IT外包服務(wù)方面的優(yōu)勢。 

    IBM的很大一部分服務(wù)是提供給大中型企業(yè)的，包括行業(yè)內(nèi)部對中小企業(yè)的劃分彼此便有分歧。我覺得它可能更多的是從大中型企業(yè)中比較低端的、類似于中型企業(yè)中獲取市場份額。IBM的中小企業(yè)客戶的規(guī)模和額度，都跟中企動力客戶的投資規(guī)模不太一樣。” 

    如此看來，中企動力超越IBM的核心武器便是足夠龐大的中國中小企業(yè)客戶，而這一點正是IBM無暇顧及的空當(dāng)。 

    在IBM的劃分中，除政府、典型行業(yè)和國資委下轄的大型國有企業(yè)外，其他的企業(yè)一概被分為“工商企業(yè)”，即業(yè)界所稱的中小企業(yè)。 

    事實上，在IBM的劃分中，“工商企業(yè)”離業(yè)界傳統(tǒng)認(rèn)為的中小企業(yè)相差甚遠。 

    在過去幾年，中國的IT外包業(yè)務(wù)主要還是電信、銀行等國內(nèi)大企業(yè)的專利。因此，具有資源和技術(shù)優(yōu)勢的國際IT企業(yè)乘勢搶得了先機。因此，國內(nèi)IT外包市場便長久被IBM、HP等具有技術(shù)實力的廠商把持。 

    與此同時，占國內(nèi)企業(yè)總數(shù)99%的中小企業(yè)，并非不知道信息化可以提升企業(yè)競爭能力，但是不愿在這方面投入太多費用。這使得中小企業(yè)信息化整體處于低水平狀態(tài)，而外包信息化也簡單地停留在“做企業(yè)網(wǎng)站”的初級階段，連帶使得以中小企業(yè)為服務(wù)對象的國內(nèi)IT外包企業(yè)生存境遇不佳。 

    不過，隨著全球經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，中小企業(yè)這種心態(tài)出現(xiàn)了微妙變化，中小企業(yè)外包信息化開始成為一股潮流。而中企動力在IT外包方面的成長從此開始。 

    國內(nèi)IT企業(yè)比國際巨頭更了解這些中小企業(yè)的需求，更注重本土化發(fā)展，快速響應(yīng)，根據(jù)市場發(fā)展及時調(diào)整策略，并能隨著市場變化及時靈活地創(chuàng)新服務(wù)模式。” 

    與IBM服務(wù)大中型客戶的客戶群不一樣，與東軟做國際市場也有區(qū)別，使中企動力在IT外包方面表現(xiàn)不俗。 

    在高端的IT項目外包領(lǐng)域，IBM具有明顯優(yōu)勢，IBM擁有系統(tǒng)的咨詢、實施和維護的能力;東軟利用國內(nèi)的成本優(yōu)勢做國際市場的軟件外包項目也頗有獨到之處。而中企動力則有強大的網(wǎng)絡(luò)營銷平臺。借此來向中小企業(yè)提供IT外包服務(wù)，優(yōu)勢就逐漸顯示出來。 

    業(yè)界認(rèn)為，雖然從排名上超越了IBM，但中企動力與IBM并不存在直接的競爭關(guān)系。除了客戶群有很大區(qū)隔之外，服務(wù)的模式也有區(qū)別。IBM專注于IT項目的高端咨詢顧問，而中企動力則利用網(wǎng)絡(luò)營銷平臺提供適合中小企業(yè)的方式進行服務(wù)。 

    對于中小企業(yè)高速成長給IT外包帶來的機遇，有業(yè)內(nèi)人士稱，“集群效應(yīng)”必須在一種大環(huán)境下才能發(fā)酵，而這種環(huán)境似乎正在到來。相關(guān)研究機構(gòu)大中國區(qū)總裁郭昕表示，“盡管整體經(jīng)濟狀況令人擔(dān)憂，但是IT服務(wù)外包業(yè)務(wù)正在成為冬天里的春天”。 

    自從2004年中小企業(yè)信息化概念被熱炒開始，向中小企業(yè)提供信息化外包服務(wù)的公司開始逐漸增多，中企動力的效仿者紛紛浮出水面。這些公司大都沒有技術(shù)和資源優(yōu)勢，憑借最簡單的建站、維護、推廣等手段向中小企業(yè)提供所謂的“信息化外包服務(wù)”。 

    面向中小企業(yè)提供基于互聯(lián)網(wǎng)的IT外包項目的市場，由于準(zhǔn)入門檻較低，難免有不遵守行業(yè)道德者混雜其間，市場上也有諸多不和諧的聲音。 

    從事這些所謂的中小企業(yè)信息化外包服務(wù)的商家不在少數(shù)，其中甚至有一些業(yè)內(nèi)知名的企業(yè)。由于基于互聯(lián)網(wǎng)的IT服務(wù)并不需要太高的門檻，導(dǎo)致了整個行業(yè)良莠不齊。” 

    業(yè)內(nèi)專家表示，IT服務(wù)外包作為一項新興業(yè)務(wù)，從西方世界傳入中國不過幾年時間，但已經(jīng)無處不在——從網(wǎng)站服務(wù)器托管到ASP應(yīng)用，從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)管理到服務(wù)器外包，從系統(tǒng)服務(wù)到軟件服務(wù)，真可謂五花八門，無奇不有。不管有沒有需求，有沒有規(guī)則，國人大都要一試身手。 

    “雖然如此，但直到今天根本看不到哪家公司真正做大，真正從泥腿子走到岸上。究竟是何種原因使得西方的IT外包到了國內(nèi)卻很難有大作為?IT服務(wù)外包作為舶來品，我們的公司抄襲過來的大都是表面的規(guī)則、表面的制度、表面的方法，并沒有建立起誠信的規(guī)則、行為的規(guī)則、職業(yè)化的規(guī)則。”橘生淮北則為枳，言外之意直指這個市場的混亂。 

    在IBM和中企動力順利搶位高、低端IT外包服務(wù)市場后，剩下的蛋糕還有多大? 

    數(shù)據(jù)顯示，2008年上半年中國IT外包市場將近33億元，同比增長超過20%，但增長率低于上年達8個百分點。主要原因是用戶整體運維費用壓縮導(dǎo)致了占據(jù)ITO市場60%以上份額的IT系統(tǒng)管理外包領(lǐng)域增長放緩。 

    而ITO中其他兩個領(lǐng)域——硬件服務(wù)化及軟件服務(wù)化領(lǐng)域增長率還略有上升，顯示新興外包服務(wù)形式的生命力。 

    中企動力的部分業(yè)務(wù)屬于硬件服務(wù)化領(lǐng)域，這個領(lǐng)域目前還只占ITO整體市場的20%左右，并且這部分業(yè)務(wù)正在受到電信運營商強勢的侵蝕，未來這一市場上其他的服務(wù)商將不可避免地面臨極大挑戰(zhàn)。所以通過調(diào)整市場定義來將中企動力排在ITO市場的第一既不反映ITO市場現(xiàn)狀，也不符合發(fā)展趨勢。 

    從國內(nèi)IT外包服務(wù)市場來看，前五大廠商和后面的企業(yè)差距非常大。2007上半年，排名第一的中企動力的市場占有率為27%，相比市場第二名中國萬網(wǎng)的4.6%，差距達到20%。到2007年底，兩者的占有率分別是25%和5%。這之間的差距非常大。這個市場還是一個非常有潛力的、不成熟的市場，行業(yè)的后進者還有很多的機會。

    2012-2016年中國IT外包服務(wù)市場調(diào)研與投資前景預(yù)測研究報告 

    三、中國IT外包企業(yè)的歐美長征 

    與同期崛起的菲律賓、巴西乃至東歐這些外包新星不同，初涉歐美市場的中國IT外包企業(yè)顯然不滿足于印度人吃剩下的殘羹冷炙，趕超印度是埋藏在每個外包企業(yè)心中心照不宣的目標(biāo)。在遠大的目標(biāo)與冷峻的現(xiàn)實之間，過埠之后的長征之路依然顯得漫長并且變數(shù)重重。 

    目前中國外包行業(yè)正處于一個微妙而關(guān)鍵的時刻。在日本市場站穩(wěn)腳跟之后，初成氣候的中國外包軍團大都已經(jīng)登陸歐美市場。雖然他們終于與聲名顯赫的印度對手們站在了同一個角斗場上，但是大部分人想象中的短兵相接并沒有發(fā)生。盡管如此，他們的神經(jīng)并未因此得到絲毫放松。與同期崛起的菲律賓、巴西乃至東歐這些外包新星不同，中國外包企業(yè)顯然不滿足于印度人吃剩下的殘羹冷炙，趕超印度是埋藏在每個外包企業(yè)心中心照不宣的目標(biāo)。在遠大的目標(biāo)與冷峻的現(xiàn)實之間，過埠之后的長征之路依然顯得漫長并且變數(shù)重重。 

    應(yīng)該說，中國IT外包行業(yè)在歐美市場的快速擴張始于2002年前后。然而，不曾想到的是，當(dāng)他們真正踏上歐美征程之后，在日本市場刺刀見紅爭搶訂單的情景似乎并沒有重演。正如海輝集團首席運營官林興俊所說的那樣：“印度仍然只是我們的假想敵。”涉足歐美市場的中國外包企業(yè)普遍的感覺是，幾乎看不到太多印度對手的影子。 

    一方面是因為美國市場太大了，另一方面也是因為我們太小了。事實上，在2007年3月將美國Envisage Solutions公司的60多名員工收歸旗下之后，海輝軟件在海外擁有了一支比較強大的咨詢和營銷團隊，并成為數(shù)不多的具備美國本土市場在岸咨詢、營銷能力的中國IT外包企業(yè)。與此同時，通過在國內(nèi)的一系列收購，海輝軟件離岸支持團隊的人數(shù)也達到3300人的規(guī)模。即便如此，與TCS和Infosys這樣擁有數(shù)萬員工的外包巨無霸相比，中國IT外包企業(yè)仍然顯得勢單力薄。說得殘酷一點，之所以中國企業(yè)沒有與“印度大象們”發(fā)生太多遭遇戰(zhàn)，是因為中國IT外包企業(yè)的量級還不夠，盡管與印度企業(yè)身處同一個角斗場，卻仍沒有參與重量級賽事的資格。 

    雖然經(jīng)過了這么多年的發(fā)展，但是在歐美市場，我們和印度企業(yè)的差距至少是5～10年。事實上，不僅是企業(yè)規(guī)模，在五六年前國內(nèi)企業(yè)就已經(jīng)存在的諸多劣勢仍然沒有得到本質(zhì)的改善，曾被認(rèn)為是優(yōu)勢的成本因素近年來也不斷被削弱。 

    在很多局外人士看來不可思議的是，盡管早在上世紀(jì)90年代末就已經(jīng)有中國外包企業(yè)涉足歐美外包業(yè)務(wù)，可是對很多歐美客戶來說，他們只認(rèn)可印度的外包品牌，根本不相信來自中國的企業(yè)具備接包能力。 

    在歐美市場，作為一個整體品牌，“中國外包”的品牌影響力仍然有待提高，這也從很大程度上制約著中國外包企業(yè)的市場拓展。 

    當(dāng)然，這樣的現(xiàn)象不能抹殺中國IT外包軍團近幾年來的努力和成就。根據(jù)2010年5月美國《財富》雜志公布的全球外包排名，海輝軟件、東軟、浪潮和博彥科技已經(jīng)邁入全球外包100強的行列，排名最高的海輝軟件成功位列第20位。 

    雖然相比榜上數(shù)量眾多（同時入圍100強的印度企業(yè)為20家）、梯次分明的印度外包企業(yè)仍不可同日而語，但是他們已經(jīng)形成了一支不容忽視的中國力量，受到了全球IT外包業(yè)的廣泛認(rèn)可。 

    高端人才依然缺位 

    時至今日，對中國外包企業(yè)而言，語言人才瓶頸似乎已經(jīng)不再是一個不可跨越的障礙。但是，具備國際商務(wù)溝通能力和整體架構(gòu)能力的人才短缺仍是橫在中國IT外包企業(yè)面前的一道坎。 

    與中國IT外包企業(yè)業(yè)已習(xí)慣的日本外包市場相比，美國外包市場在發(fā)包方式上存在很大不同。在日本市場，大多數(shù)外包訂單都集中在NEC、富士通等幾個日本IT巨頭手中，通常由他們完成需求設(shè)計和框架設(shè)計，然后再層層轉(zhuǎn)包，將編碼和測試任務(wù)外包給中國企業(yè)。 

    但是在美國市場，除了從GE、微軟、IBM等美國大公司獲取類似的訂單外，接包方更多的是從直接客戶那里獲取訂單。這些客戶通常對接包方的商務(wù)溝通、需求設(shè)計和整體設(shè)計能力有很高的要求。而國內(nèi)企業(yè)恰恰缺乏與國外客戶直接交流的經(jīng)驗，熟悉行業(yè)國際商務(wù)規(guī)則并有能力維持良好的國際客戶關(guān)系的人才嚴(yán)重缺乏，而這樣的人才只能依靠實際項目的不斷錘煉，培訓(xùn)周期很長。 

    一位曾參與過歐美外包業(yè)務(wù)的項目經(jīng)理這樣描述他的學(xué)習(xí)經(jīng)歷：“從開始接觸美國客戶到摸到門道，我至少花了一年多的時間。一年多的磕磕絆絆告訴我，如果不懂如何跟歐美客戶打交道，不了解他們的做事方式和習(xí)慣，就會犯意想不到的錯誤，項目延期、項目質(zhì)量出現(xiàn)問題是經(jīng)常的事情。” 

    前幾年，為了著重培養(yǎng)骨干員工，很多國內(nèi)外包企業(yè)將骨干員工派駐國外，但是因為項目利潤難以承擔(dān)這一高昂的成本，不久，大多數(shù)作此嘗試的企業(yè)又都采取了收縮的策略。目前，大多數(shù)承擔(dān)離岸外包的企業(yè)除了保留少量國外派駐人員負(fù)責(zé)與客戶進行必要的溝通，提供咨詢和需求分析之外，都將設(shè)計重心放在國內(nèi)。相比之下，人才成熟速度不可避免地要慢一些。而反觀印度，由于文化和商務(wù)習(xí)慣與歐美趨同，這方面人才的成本相對較低，培養(yǎng)周期也較短。 

    成本已非絕對優(yōu)勢 

    幾年前，人力成本一直被看作是中國軟件外包行業(yè)對印度的相對優(yōu)勢。但是，近兩年來，在國內(nèi)生活指數(shù)不斷攀升和國內(nèi)外包業(yè)務(wù)高速發(fā)展的雙重作用下，中印兩國外包軟件的從業(yè)人員，尤其是高端人才的成本差距日益縮小。國內(nèi)某些高級開發(fā)人員的月薪已經(jīng)達到20000～30000元以上，甚至更高。 

    中國軟件開發(fā)人員的構(gòu)成仍不夠合理，即便是底層編碼人員也大部分是大學(xué)本科畢業(yè)。相比之下，印度明確的外包導(dǎo)向且相對比較發(fā)達的職業(yè)教育，為企業(yè)輸送了大批高職學(xué)歷的藍領(lǐng)編碼工人。因此，即便從事低附加值編碼工作的人員這一群體來看，中國外包行業(yè)的人力成本也已經(jīng)與印度相差不大。 

    雖然總體而言中國外包人力成本仍然低于印度，但是絕對成本優(yōu)勢已經(jīng)無從談起。

歐美業(yè)務(wù)利潤更高？ 

    業(yè)界曾有看法認(rèn)為，在日本市場，中國企業(yè)獲得的訂單普遍為二手訂單，處于價值鏈的低端；而在歐美市場，中國企業(yè)可以從最終客戶手里拿到一手訂單，利潤率相對更高，因此得出歐美業(yè)務(wù)利潤率高于日本業(yè)務(wù)的結(jié)論。事實上，這種結(jié)論并不是絕對的，起碼從短期來看，并非完全成立。 

    目前海輝軟件的外包業(yè)務(wù)由歐美、日本和國內(nèi)三部分業(yè)務(wù)組成，三部分業(yè)務(wù)所占總體業(yè)務(wù)的比率大致相同。但是，比較來說，歐美業(yè)務(wù)的利潤反而低于日本業(yè)務(wù)。 

    造成這種現(xiàn)象的原因是，外包產(chǎn)業(yè)的特點決定外包的利潤是隨著規(guī)模、經(jīng)驗和管理成熟度的增長而增長的。海輝軟件以日本業(yè)務(wù)起家，目前這部分業(yè)務(wù)的重點已經(jīng)轉(zhuǎn)向附加值更高的設(shè)計環(huán)節(jié)；而美國業(yè)務(wù)發(fā)展的時間較短，目前承接的業(yè)務(wù)層次也比較低，短期內(nèi)利潤率低于日本業(yè)務(wù)不足為奇。 

    其實國內(nèi)很多嘗試歐美業(yè)務(wù)的企業(yè)能夠盈利已經(jīng)相當(dāng)不錯，部分企業(yè)仍然在交學(xué)費，目的是為了能夠?qū)W習(xí)到先進的經(jīng)驗，厚積薄發(fā)。但是，另一些從歐美業(yè)務(wù)起家的中國外包企業(yè)對利潤率的看法則相對樂觀。中軟國際表示，中軟目前歐美業(yè)務(wù)的純利在10%以上；而從文思、中訊等企業(yè)的財報數(shù)據(jù)來看，其毛利也在20%左右；同樣從歐美業(yè)務(wù)起家的李暉表示，因為一開始就站在了外包價值鏈的高端，因此浙大網(wǎng)新的毛利可以達到30%。 

    迄今為止，印度仍然掌控著歐美外包市場約80%的份額

應(yīng)該說，印度IT外包產(chǎn)業(yè)之所以能夠創(chuàng)造出今日的輝煌，除了文化、語言等方面的先天優(yōu)勢外，也得益于抓住了千年蟲爆發(fā)等一些歷史機遇。反觀今天的中國IT外包行業(yè)，雖然復(fù)制印度模式實現(xiàn)超越的可能性比較小，以小博大形勢相當(dāng)嚴(yán)峻，但是總體來看，還是有很大的機會。 

    “由于目前印度企業(yè)壟斷了歐美市場近80%的份額，因此近幾年來，歐美外包市場發(fā)包方越來越傾向于在印度之外扶植新的外包企業(yè)，以便分散風(fēng)險。”林興俊表示，國內(nèi)很多外包企業(yè)都是從承接GE、IBM和微軟等幾家大公司的外包訂單開始接觸歐美外包市場的，之前幾乎沒有任何歐美業(yè)務(wù)。這些企業(yè)之所以愿意主動把一些簡單的訂單交給中國企業(yè)，正是出于分散風(fēng)險的需要。未來，越來越多的主流客戶會采取這一戰(zhàn)略，這是中國企業(yè)借勢發(fā)展的良好機遇。 

    歐美IT外包市場正處于高速發(fā)展期，市場本身的規(guī)模又比較大。反觀印度外包產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)過十幾年的高速發(fā)展之后，印度國內(nèi)各種資源的潛力已經(jīng)發(fā)揮到頂點，擴張的速度勢必放緩，中國企業(yè)可以通過填補這部分空白縮小與印度企業(yè)之間的差距。 

    不過，環(huán)顧全球，包括巴西、墨西哥、東南亞、東歐及俄羅斯在內(nèi)的新興外包產(chǎn)地，盡管在資質(zhì)上各有優(yōu)劣，但同樣將受惠于這一機遇歐美市場的外包項目即使不放在印度，也未必一定放在中國；印度IT外包業(yè)目前的劣勢，并不一定能轉(zhuǎn)化成為中國IT外包行業(yè)的優(yōu)勢，國內(nèi)企業(yè)不宜過于樂觀。 

    從業(yè)務(wù)層面上來看，盡管國內(nèi)企業(yè)在承接比較高端的BPO項目上存在較大短板，在承接較低端的ITO業(yè)務(wù)時的成本優(yōu)勢又不甚明顯，但是很多國內(nèi)企業(yè)仍然認(rèn)為，拿到訂單并非想象中那么困難。 

    雖然目前海輝軟件的實力無法與Infosys那樣的外包巨頭競爭上千萬甚至上億美元的訂單，但是可以放低要求，用海輝軟件較高素質(zhì)的人才與印度中小IT外包企業(yè)展開競爭。“其實，我們的資質(zhì)與他們相當(dāng)，在招標(biāo)時，我們的接包價格比他們低，但是承諾的交付質(zhì)量卻很相近。”他說。正是本著這樣的策略，海輝軟件的接包能力穩(wěn)步上升。從2007年開始，海輝軟件已經(jīng)有了數(shù)筆價值超過200萬美元的訂單，讓公司頗感欣慰。 

    而中軟國際和浙大網(wǎng)新走的則是一條內(nèi)外兼修的道路。“中國外包企業(yè)在發(fā)展過程中不應(yīng)該忽略國內(nèi)迅速增長的外包需求所創(chuàng)造的機遇，這是印度外包企業(yè)不具備的一個優(yōu)勢。”孫秀芳表示，中軟國際一直非常重視國內(nèi)外項目的互動。中軟國際通過承接歐美外包項目獲取行業(yè)經(jīng)驗和資源，再移植到國內(nèi)的咨詢業(yè)務(wù)中來。例如中軟國際與國家藥檢局的合作就是一個典范。 

    “事實上，國內(nèi)外包企業(yè)正在扮演一個窗口和橋梁的角色，很多歐美企業(yè)正是從外包業(yè)務(wù)開始了解中國市場的。”李暉說。1995年，浙大網(wǎng)新承接了國際金融巨頭道富公司的股票撮合交易系統(tǒng)的改造項目。 

    最終，浙大網(wǎng)新以美國本土開發(fā)成本的25%，實現(xiàn)了對原系統(tǒng)的改造，并使新舊系統(tǒng)轉(zhuǎn)換的成本降低到2%，令道富公司大為滿意，雙方的技術(shù)合作從此展開。后來道富公司把浙大網(wǎng)新看成進軍中國市場的橋頭堡。2007年底，浙大網(wǎng)新與道富合作拿下了中國外匯結(jié)算中心的交易系統(tǒng)的開發(fā)訂單。浙大網(wǎng)新之所以有這樣的實力，是因為道富承擔(dān)了全球30%的外匯結(jié)算業(yè)務(wù)，浙大網(wǎng)新則參與了整套系統(tǒng)的開發(fā)工作。