關(guān)于廚衛(wèi)家電廠家的營銷策略分析

中國產(chǎn)業(yè)研究報(bào)告網(wǎng)訊:

    內(nèi)容提示：“方太”競(jìng)爭(zhēng)策略。方太的競(jìng)爭(zhēng)策略主要表現(xiàn)在三方面：第一，產(chǎn)品策略上的“三專”政策，即專業(yè)、專注、專心的從事廚衛(wèi)電器行業(yè)；第二，品牌策略上的“廚房專家”；第三，渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。 

    總體而言，現(xiàn)階段廚衛(wèi)家電行業(yè)的市場(chǎng)領(lǐng)先者主要有所謂四大品牌(方、老、帥、華)。而從2003年開始，這四大品牌幾乎同時(shí)開始對(duì)品牌進(jìn)行大力提升。這標(biāo)志著行業(yè)品牌化經(jīng)營時(shí)代的開端。而且各品牌在渠道模式、終端表現(xiàn)、品牌策略等多方面呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)。我們主要以前三個(gè)品牌為切入點(diǎn)(前三個(gè)品牌占據(jù)著超過80%的市場(chǎng))來進(jìn)行分析。 

    1“方太”的營銷策略 
    (1)“方太”競(jìng)爭(zhēng)策略。方太的競(jìng)爭(zhēng)策略主要表現(xiàn)在三方面：第一，產(chǎn)品策略上的“三專”政策，即專業(yè)、專注、專心的從事廚衛(wèi)電器行業(yè)；第二，品牌策略上的“廚房專家”；第三，渠道策略上的承包制-分公司-模擬辦事處模式。 

    2010-2015年中國燃?xì)庠罹咝袠I(yè)投資分析及前景預(yù)測(cè)報(bào)告 

    (2)“方太”的產(chǎn)品策略。方太在產(chǎn)品的種類上并不盲目的追求多元化，而是選擇比較單一的產(chǎn)品生產(chǎn)路線。在1998年，方太舍棄了其飲水機(jī)項(xiàng)目；2002年又拒絕了以輸出“方太”品牌的方式整合當(dāng)?shù)氐募译娖髽I(yè)；2005年，又舍去了其電磁爐項(xiàng)目，保留了嵌入式電磁爐灶。方太在產(chǎn)品上走單一化的專業(yè)路線，使其現(xiàn)有的廚衛(wèi)產(chǎn)品變的更為精品化，高品質(zhì)化。
　 
    (3)“方太”品牌策略。方太以產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新能力和品牌資產(chǎn)來筑造其核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在品牌上“廚房專家”的策略可以說是深入人心。與國內(nèi)大多品牌不同的是，方太更能理解“定位”兩個(gè)字在品牌中的內(nèi)涵，即方太的行業(yè)專業(yè)化定位，市場(chǎng)的中高檔定位以及質(zhì)量的精品化定位，使其在廚衛(wèi)家電行業(yè)中確立了自己的一席之地。其次，方太的廣告語“方太，讓家的感覺更好”，其簡(jiǎn)單卻又沁人心脾的廣告語突出了廚衛(wèi)家電在日常生活的重要位置，也充分展現(xiàn)了“家”的概念。這對(duì)方太在消費(fèi)者心中樹立良好的企業(yè)文化形象起到了巨大的作用。
　 
    (4)“方太”的渠道策略。在方太起步初期，其需要的是一種能夠盡快啟動(dòng)市場(chǎng)進(jìn)入渠道銷售而企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)又不會(huì)太大的分銷模式，這就產(chǎn)生了銷售員承包制。在一段時(shí)期的發(fā)展后，方太在經(jīng)過近半年的全國市場(chǎng)考察和專家分析的情況下，方太決策層最終確定了“一廠兩制”的分銷模式，即不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的區(qū)域銷售員承包制改制為分公司制，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀區(qū)域銷售員承包制繼續(xù)保留。進(jìn)入2002年，方太的高層又將面臨新的抉擇。隨著廚衛(wèi)家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈化，方太不得不考慮要改變其先前的渠道策略，將銷售分公司制向?qū)嵉劁N售組織轉(zhuǎn)型。 

    2.2 “華帝”的營銷策略 
    華帝算是行業(yè)中的一個(gè)熱點(diǎn)。近五年以來，華帝三次實(shí)現(xiàn)VI的變動(dòng)與升級(jí)，在行業(yè)引人注目，特別是2004年上市以后，作為公眾公司，更加受到各方的關(guān)注。在華帝的成功經(jīng)驗(yàn)中，主要有以下三個(gè)因素：
　　 
    (1)“華帝”的品牌策略。華帝的品牌策略在行業(yè)中是有目共睹的。特別是2008奧運(yùn)會(huì)的供應(yīng)商，以及行業(yè)中最大的成都體驗(yàn)店的建立，等一系列動(dòng)作，倍受行業(yè)關(guān)注�？陀^的講，華帝在品牌的不斷變革與進(jìn)步是其成功的主要因素之一。特別2003年以來，三次實(shí)現(xiàn)VI形象的提升。讓華帝的形象由老化變成了青春煥發(fā)，其品牌理念詞也由“好火好生活”，“感受創(chuàng)意生活”到“幸福生活，原來是真”。一向謹(jǐn)慎的華帝公司，在品牌上的連續(xù)變化，也顯示了黃啟均總裁卓越的營銷戰(zhàn)略眼光。盡管變得是快了些，花了些錢，但總體而言，是取得了品牌資產(chǎn)的長(zhǎng)期積累。華帝的品牌策略確實(shí)能讓人體會(huì)到以投資品牌資產(chǎn)，而不僅僅是短期效果的營銷投資理念的領(lǐng)先。 值得一提的是，華帝在品牌推廣與宣傳上的建樹中，終端形象的提升功不可沒，注重終端形象與服務(wù)，可以說是華帝取得成功的重要法寶。
　 
    (2)“華帝”的渠道策略。華帝在行業(yè)內(nèi)還有一個(gè)最讓人關(guān)注的就是其穩(wěn)定的經(jīng)銷商體制。這可以說是華帝成功的基石。華帝以文化為紐帶，構(gòu)建了行業(yè)中最穩(wěn)定，最忠誠的經(jīng)銷商體制。用其總裁黃啟均先生的原話來講：“我們的經(jīng)銷商5年以上的占80%，8年以上的占50%，要想沖跨我們經(jīng)銷商體系是不容易的”(這還是三年前的講話)。為什么華帝能擁有長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)銷商，而且在經(jīng)銷商體制下，其終端建設(shè)成績(jī)反而特別突出。這主要?dú)w功于華帝的企業(yè)文化和經(jīng)銷商管理思維。 

    (3)“華帝”的終端策略。華帝在行業(yè)中終端建設(shè)最為盡心盡力。而且其終端建設(shè)的主體往往是一級(jí)經(jīng)銷商。這是其它企業(yè)不能理解的重要問題之一。從2004年以來，華帝在實(shí)施是“縣級(jí)專賣店”建設(shè)的計(jì)劃取得了比較好的成績(jī)，初步建立了全國縣級(jí)市場(chǎng)第一的地位。在終端的形象設(shè)計(jì)、管理以及培訓(xùn)上，華帝都有較成熟的一套辦法與體系。但其核心問題仍然是一級(jí)經(jīng)銷商的支持與參與。因此，華帝的渠道政策與終端政策是一脈相承的。但從華帝的終端表現(xiàn)來學(xué)習(xí)，是根本不可能取得成功的。這也是行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)想做，便不容易做到的事情。如果說方太的核心競(jìng)爭(zhēng)力是品牌的話，那么華帝就是其經(jīng)銷商。
　　 
    2.3 “老板”的競(jìng)爭(zhēng)策略 
    在行業(yè)中，老板的市場(chǎng)定位其實(shí)與方太有著相近的地方，即中高檔的市場(chǎng)定位，不過老板的區(qū)域特征更為明顯，優(yōu)勢(shì)區(qū)域絕大部分都集中在華東地區(qū)。
　　 
    (1)“老板”的發(fā)展戰(zhàn)略。老板集團(tuán)在各個(gè)行業(yè)中的發(fā)展會(huì)從兩個(gè)方面著手——做強(qiáng)、做大。老板集團(tuán)董事會(huì)有一條不成文的規(guī)定，即老板集團(tuán)要么不進(jìn)入該行業(yè)，一旦進(jìn)入就必須在三年之內(nèi)將其做強(qiáng)，做大，否則，就不會(huì)考慮在該行業(yè)的發(fā)展。在廚衛(wèi)業(yè)，老板應(yīng)該算是嚴(yán)格遵守其戰(zhàn)略原則的，在廚衛(wèi)的產(chǎn)品和品牌上都堅(jiān)持了高檔定位。與方太相反的是，老板更多的是從品牌整體形象上來支持其高端定位，而并未落實(shí)到具體的產(chǎn)品線上。
　 
    (2) “老板”的品牌策略。“老板”在品牌形象上主要是尋找情感上的突破，“老板”的核心廣告語“老板，更懂生活”準(zhǔn)確的反應(yīng)了其品牌定位。當(dāng)然，這一核心廣告語也是建立在“老板”領(lǐng)先的開發(fā)技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)、以及緊跟時(shí)代的開發(fā)觀念的一種充滿富足生活情調(diào)的感性訴求上的，代表“老板”滿足高層次消費(fèi)需求、進(jìn)一步豐富消費(fèi)選擇的決心。
　 
    (3)“老板”的營銷制度創(chuàng)新——核銷制。核銷制是一種介于承包制和年薪制之間的銷售管理制度，在這種管理形式下銷售分公司的銷售收入直接從銷售利潤(rùn)中提取。這種銷售制度有利于老板牢牢的掌握銷售分公司的狀況，以便統(tǒng)一管理。