經(jīng)濟危機是“破壞性創(chuàng)新”的恰當時機
盡管全球化見證了美國在制造業(yè)、能源領(lǐng)域甚至金融業(yè)優(yōu)勢地位的衰落，不過人們認為，有一點是無法攻克的，那就是：美國人的獨創(chuàng)性這一優(yōu)良傳統(tǒng)。
只是現(xiàn)在看來這一點也不是安全無憂了。中國的工業(yè)一直讓西方羨慕的是其堅韌精神，而不是其獨創(chuàng)性，但現(xiàn)在，中國已經(jīng)制定了一個跨越多年的計劃，以使自己更有創(chuàng)新性、從而也將更具競爭力。新加坡也一樣。明年，芬蘭將會將本國的頂級商學(xué)院、設(shè)計學(xué)院和技術(shù)學(xué)院合并到一起，建立一所跨學(xué)科的“創(chuàng)新大學(xué)”。
美國國家科學(xué)總院（National Academies）于2007年出版了一份長達600頁的報告《站在即將來臨的風(fēng)暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），該報告稱，美國國家科學(xué)院（National Academy of Sciences）和國家工程院（National Academy of Engineering）的理事會成員“表達了這樣的憂慮：美國的科學(xué)和技術(shù)的削弱，不可避免地會使社會狀況和經(jīng)濟狀況惡化，尤其會削弱民眾在高端工作機會上的競爭力。”
近來，懸而未決的問題是，創(chuàng)新領(lǐng)域——也就是對科學(xué)、技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域先進思想的推進——將會發(fā)生什么變化，要知道，全球經(jīng)濟現(xiàn)在已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險與短期花費。
不過，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克（Paul J.H.Schoemaker）則認為，對某些公司而言，經(jīng)濟危機實際上為創(chuàng)新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響。”舒梅科說。“收入和利潤的損失首先會使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會提問，他們會重新思考商業(yè)模式的哪些部分是薄弱（從而可能無法維持下去）的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建。
他還告誡說，要防止謹小慎微，也就是說，要避免過度依賴與變革性創(chuàng)新或者稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進性創(chuàng)新（Incremental Innovation）。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新——以“小我”創(chuàng)新和“大我”創(chuàng)新區(qū)別開來。舒美克說：“企業(yè)的最大收益，來自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新。”
關(guān)于破壞性
雖然“破壞性創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）（也稱為“顛覆性創(chuàng)新”）這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間，不過這一思想?yún)s很有歷史了：奧地利經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“創(chuàng)造性破壞”（Creative Destruction）這一短語來描述他的關(guān)于企業(yè)家如何支撐資本主義制度的理論。
那么，一個企業(yè)家或者一家企業(yè)如何才能具有“破壞性”呢？一個人怎么才能向投資者或者企業(yè)的上層證實某個激進的想法值得投資呢？
有一個人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室（Bell Labsat Alcatel-Lucent）的總裁金鐘勛（Jeong Kim），他同時也是位成功的技術(shù)型企業(yè)家。最近，他在一個題為《為破壞性創(chuàng)新鋪平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演講中提出了某些建議，這次演講是技術(shù)高管碩士課程（Executive Master′s in Technology Management，簡稱EMTM）系列演講“新興技術(shù)與企業(yè)的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。
在一個管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，他說，是公司普遍都認識到，破壞性創(chuàng)新非常重要。對于一個已經(jīng)非常成功的企業(yè)，或者是對于一個官僚氣氛濃厚阻止創(chuàng)新出現(xiàn)的組織來說，這一點非常困難。公司還必須真正投入到科研中。“破壞性研究非常重要，在技術(shù)領(lǐng)域尤其如此。”
另外，單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的。如果企業(yè)中沒有適當?shù)墓芾頇C制，那么，大部分出色的技術(shù)都會被扔進企業(yè)經(jīng)營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的，會被競爭對手纂奪：“僅有破壞性創(chuàng)新還是不夠的。”金鐘勛說。“你可以列舉出很多這樣的實例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了。”
按創(chuàng)新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”（Fast Follower）（也稱為“快速模仿者”），快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項技術(shù)的公司。“你可能是開發(fā)新技術(shù)的第一人，”金鐘勛說，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、商業(yè)模式更具創(chuàng)新性的公司，才能更長久地保有競爭優(yōu)勢。”
這一觀點引出了下面的問題：促進創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么呢？《沃頓論新興技術(shù)管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一書的合著者舒美克談到，事實上，現(xiàn)有的很多決策工具可以幫助企業(yè)系統(tǒng)性地管理創(chuàng)新項目。
舒美克認為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創(chuàng)新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該是考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面。“只管自己的事情”（Sticking to our knitting）似乎是頗為受用的商業(yè)箴言，對很多從dot.com時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當作創(chuàng)新突破的沃土。線性的舊有創(chuàng)新方式主要依賴于標準化的測試方案，而只依賴這種方式的創(chuàng)新方法往往是過時的。“通過檢視公司的成長鴻溝（Growth Gap）、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍海’更勇敢進發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤。”舒梅科說。（“藍海”（Blue Oceans）是創(chuàng)新者對尚未實現(xiàn)的、因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂。）“然而，投資的方式必須要更多地著眼于選擇性戰(zhàn)略和投資組合戰(zhàn)略，而不要拘泥于靜止的‘凈現(xiàn)值’（Net Present Value，簡稱NPV）評估方法。”
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納（Mary Benner）認為，“只管自己的事情”的心態(tài)會對大公司應(yīng)對競爭威脅的能力造成侵害。“我發(fā)現(xiàn)，在公司的股東和證券分析家看來，公司在新技術(shù)上的大膽創(chuàng)新或者向新市場進發(fā)的行為，遠離了他們對公司的期望。投資者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式，來使股東的價值最大化。結(jié)果就是，大型公司，尤其是那些人們認為擁有穩(wěn)定的、可預(yù)期盈利和紅利的公司——也就是‘績優(yōu)股公司’——向新技術(shù)領(lǐng)域進發(fā)的行為，或者進行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到股價下跌以及市值減少的懲罰。”
她談到，她在研究中發(fā)現(xiàn)的一個典型案例就是電信巨頭弗萊森電訊公司（Verizon Communications）的情況。股票分析家對弗萊森電訊公司在FiOS上的大筆投資提出了質(zhì)疑，F(xiàn)iOS是一種高通量的光纖網(wǎng)絡(luò)，該項投資的目的是為了應(yīng)對康姆卡斯特公司（Comcast）的有線電視、高速互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)語音電話服務(wù)的“三重服務(wù)”（Triple-Play）（也稱為“三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)”、“三網(wǎng)合一服務(wù)”，即語音、視頻和互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。）對自己業(yè)務(wù)的威脅。
“最近的研究結(jié)果表明，股票市場并不擅長評估那些無形的、難以預(yù)測的創(chuàng)新以及技術(shù)變革的價值。”本納說。“對大型上市公司而言，這就意味著它們在從事顛覆性創(chuàng)新時可能會處于劣勢，相反，有風(fēng)險投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新。”
確實，在不遠的將來，將創(chuàng)新本身外包可能會成為一個潮流。“尤其是在制藥領(lǐng)域，企業(yè)購買由私有資金資助的小型企業(yè)——比如，生物技術(shù)初創(chuàng)型公司——完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個焦點。”本納說。“或許，很多顛覆性創(chuàng)新活動的場地，將會從大型組織向小型初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移。”
沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任、《沃頓論新興技術(shù)管理》一書的合著者喬治·戴伊（George S.Day）認為，這種現(xiàn)象讓人們注意到了在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個“大趨勢”，那就是“開放式創(chuàng)新”（Open Innovation）。開放式創(chuàng)新也稱為“眾包”（Crowdsourcing）（“眾包”是指一個公司或機構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常由個人來承擔(dān)，但如果涉及到需要多人協(xié)作才能完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)。——譯者注），為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作。
眾包模式的典型就是設(shè)在馬薩諸塞州沃爾瑟姆（Waltham）的“創(chuàng)新中心”（Inno Centive）網(wǎng)站。該網(wǎng)站能將遇到科學(xué)問題、工程技術(shù)問題和商業(yè)問題的公司——即“尋求者”（Seeker）——與全球的業(yè)余“解決者”（Solver）匹配起來。之后，“解決者”為了競爭自夸的權(quán)利，更經(jīng)常地是為了競爭虛擬貨幣，而為給公司遇到的問題提供最佳答案。“大部分公司并不是要尋求能讓自己擊敗對手的重要創(chuàng)新成果，”戴伊說，相反，它們只是想為某個大難題中的一個特定的小問題尋求快捷的答案。
金鐘勛認為，對那些希望自己的“密制調(diào)料”始終要來自企業(yè)內(nèi)部的公司來說，之前取得的成功可能會成為創(chuàng)新的重大障礙。問題在于，以前的成功形成了一種“虛擬模式”，也就是說形成了一種“如何做事”的固定范式，而新思想在這種模式中是無法繁榮起來的。金鐘勛將其稱之為“知識的詛咒”（Curse of Knowledge）。他說，組建跨學(xué)科團隊“是打破知識詛咒的一個有效途徑。”另一條有效途徑是“經(jīng)驗配對”，也就是讓一位資深員工，與一個經(jīng)驗少得多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對工作。
金鐘勛說，破壞性創(chuàng)新一個絕佳的機會隱藏在“信息超載”這一問題中。知識的創(chuàng)造速度，遠遠超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的信息，因為我們總是受到規(guī)�？涨暗男畔⒌霓Z炸。
為了證實自己的這一觀點，金鐘勛給聽眾們展示了一個電影片段，這是重復(fù)一個古老心理實驗的電影剪輯。有兩支球隊，一支球隊身穿白色運動衣，另一支球隊穿黑色運動衣，隊員們在場上在不斷運球、傳球。聽眾被告知，要計算穿黑色運動衣的球員的傳球次數(shù)。很少有學(xué)生會注意到，裝扮成大猩猩的一個人曾若無其事地從球場中間穿過，因為他們并不是在尋求這樣的信息。“我敢肯定，你們所有人都看到了那個‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并記住了，有些人則視而不見，因為你們在尋找某個特定的東西。”
7小時的“急流泛舟”
20世紀90年代末，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator′s Dilemma）出版以后，“破壞性技術(shù)”（Disruptive Technology）（也稱為“顛覆性技術(shù)”）這一短語漸漸流行開來。但實際上，自1925年創(chuàng)建以來，作為美國電報電話公司（AT&T）和西方電器公司（Western Electric）的合資機構(gòu)，貝爾實驗室一直在扮演著創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)化以及“破壞性”創(chuàng)新孵化器的角色。
設(shè)在新澤西州北部的貝爾實驗室已經(jīng)獲得了六次諾貝爾獎，因其系列創(chuàng)新成果而獲得了廣泛的贊譽：光電池、硅晶體管、統(tǒng)計過程控制（SPC）、UNIX操作系統(tǒng)、C程序語言、數(shù)字電話技術(shù)以及無線局域網(wǎng)技術(shù)，就是在貝爾實驗室完成的幾項廣受好評的創(chuàng)新成果。
金鐘勛說，今天，貝爾實驗室的研究者正在致力于同樣具有突破性意義的創(chuàng)新工作。比如，他們現(xiàn)在正在開發(fā)能根據(jù)電壓而轉(zhuǎn)變成任何形狀的液體傳感器，金鐘勛設(shè)想，這種產(chǎn)品可以當作可變焦鏡頭來使用。此外，這一研發(fā)部門還開發(fā)出了利用納米技術(shù)創(chuàng)作3D影像的技術(shù)。“你在3D科幻電影中看到過全息電影吧？那種效果是可以制作出來的，現(xiàn)在，利用這些技術(shù)就能制作。而且成本也不高。”
金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司——當時是朗訊科技公司——如何將破壞性創(chuàng)新的精神，注入到死水一潭的文化環(huán)境中的一個案例。朗訊科技公司光網(wǎng)絡(luò)部門的表現(xiàn)很差，公司解雇了這個部門的高層經(jīng)理。“我確信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個人當出氣筒。”金鐘勛說。
這個部門已經(jīng)瀕臨死亡：財務(wù)表現(xiàn)讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團隊，讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會（Off-Site Retreat）。“他們要做的第一件事就是說‘為什么我們要做……？’沒過一會兒，大家就感到厭煩不已了。”這個練習(xí)旨在強化團隊精神和協(xié)作精神，是在一位心理學(xué)家的幫助下設(shè)計而成的。經(jīng)理們非但沒有協(xié)作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子一樣”。
但是，漂流結(jié)束以后，這項心理練習(xí)實驗并沒有結(jié)束。“六七個小時的急流泛舟以后，他們都很疲勞了。”在當天晚上的餐桌上，人們放下了工作中的謹慎，把時間用來彼此了解。
就像人們想到的，第二天的活動是“離場戰(zhàn)略規(guī)劃”和“白板交流”，但是，金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態(tài)來，這一天的互動變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會以后的第一個季度，這個群體創(chuàng)造了5.1億美元的收入，接下來的一個季度，收入增長到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達到了9.7億美元。他補充說，關(guān)鍵在于“對公司的成功而言，團隊精神是絕對至關(guān)重要的。”
金鐘勛告誡說，發(fā)動破壞性創(chuàng)新并不是革命，盡管在很多公司依然拘泥于季度對季度的考評方法、員工也多抱有類似的短期觀點的情況下，這種創(chuàng)新方式看似頗為稀有。
現(xiàn)在看來，即使著名的貝爾實驗室也無法避免要快速推出實用技術(shù)的壓力。讓科學(xué)界震驚的是，今年夏天，阿爾卡特-朗訊公司幾乎斷絕了給予基礎(chǔ)物理學(xué)研究的資金支持。公司的官員稱，這一行動的目的，是為了讓實驗室與母公司在無線技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)等方面的商業(yè)需要更加密切地統(tǒng)一起來。正如阿爾克特-朗訊公司的發(fā)言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月對《連線雜志》（Wired Magazine）雜志談到的：“在全新的創(chuàng)新模式中，研究工作要專注于母公司的需要。”
基礎(chǔ)研究是對科學(xué)問題最基本法則的研究，與商業(yè)應(yīng)用沒有直接聯(lián)系。然而，基礎(chǔ)研究又是我們今天享受到的大部分現(xiàn)代技術(shù)產(chǎn)品——比如，商業(yè)航空、全球定位系統(tǒng)（GPS）和激光等——的根基。
“你必須要投入資金，要提高人類的知識，要建立網(wǎng)絡(luò)，”金鐘勛說，“這才是領(lǐng)先之道。”
只是現(xiàn)在看來這一點也不是安全無憂了。中國的工業(yè)一直讓西方羨慕的是其堅韌精神，而不是其獨創(chuàng)性，但現(xiàn)在，中國已經(jīng)制定了一個跨越多年的計劃，以使自己更有創(chuàng)新性、從而也將更具競爭力。新加坡也一樣。明年，芬蘭將會將本國的頂級商學(xué)院、設(shè)計學(xué)院和技術(shù)學(xué)院合并到一起，建立一所跨學(xué)科的“創(chuàng)新大學(xué)”。
美國國家科學(xué)總院（National Academies）于2007年出版了一份長達600頁的報告《站在即將來臨的風(fēng)暴之上》（Rising Above the Gathering Storm），該報告稱，美國國家科學(xué)院（National Academy of Sciences）和國家工程院（National Academy of Engineering）的理事會成員“表達了這樣的憂慮：美國的科學(xué)和技術(shù)的削弱，不可避免地會使社會狀況和經(jīng)濟狀況惡化，尤其會削弱民眾在高端工作機會上的競爭力。”
近來，懸而未決的問題是，創(chuàng)新領(lǐng)域——也就是對科學(xué)、技術(shù)和商業(yè)領(lǐng)域先進思想的推進——將會發(fā)生什么變化，要知道，全球經(jīng)濟現(xiàn)在已陷于混亂狀態(tài)。傳統(tǒng)觀念或許以為，企業(yè)界、政府和學(xué)術(shù)界不太愿意接受與創(chuàng)新相伴的風(fēng)險與短期花費。
不過，麥克技術(shù)創(chuàng)新中心（Mack Center for Technological Innovation）的學(xué)術(shù)主任保羅·舒美克（Paul J.H.Schoemaker）則認為，對某些公司而言，經(jīng)濟危機實際上為創(chuàng)新提供了一個平臺。“這場危機有多重影響。”舒梅科說。“收入和利潤的損失首先會使人產(chǎn)生削減成本的心理，這種心理對創(chuàng)新是不利的。但是，如果一個病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是為他止血。隨之而來的步驟是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會提問，他們會重新思考商業(yè)模式的哪些部分是薄弱（從而可能無法維持下去）的，而這些思考則可以引發(fā)商業(yè)模式的重組和重建。
他還告誡說，要防止謹小慎微，也就是說，要避免過度依賴與變革性創(chuàng)新或者稱為“破壞性”創(chuàng)新相反的漸進性創(chuàng)新（Incremental Innovation）。在創(chuàng)新領(lǐng)域，這兩種創(chuàng)新方式——漸進性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新——以“小我”創(chuàng)新和“大我”創(chuàng)新區(qū)別開來。舒美克說：“企業(yè)的最大收益，來自向固有模式和組織發(fā)起挑戰(zhàn)的那些更為大膽的創(chuàng)新。”
關(guān)于破壞性
雖然“破壞性創(chuàng)新”（Disruptive Innovation）（也稱為“顛覆性創(chuàng)新”）這一短語成為辦公室的談資不過只有10年的時間，不過這一思想?yún)s很有歷史了：奧地利經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）就曾借用“創(chuàng)造性破壞”（Creative Destruction）這一短語來描述他的關(guān)于企業(yè)家如何支撐資本主義制度的理論。
那么，一個企業(yè)家或者一家企業(yè)如何才能具有“破壞性”呢？一個人怎么才能向投資者或者企業(yè)的上層證實某個激進的想法值得投資呢？
有一個人深諳將破壞性創(chuàng)新引向市場之道，他就是阿爾卡特-朗訊公司貝爾實驗室（Bell Labsat Alcatel-Lucent）的總裁金鐘勛（Jeong Kim），他同時也是位成功的技術(shù)型企業(yè)家。最近，他在一個題為《為破壞性創(chuàng)新鋪平道路》（Paving the Way for Disruptive Innovation）的演講中提出了某些建議，這次演講是技術(shù)高管碩士課程（Executive Master′s in Technology Management，簡稱EMTM）系列演講“新興技術(shù)與企業(yè)的整合”（Aligning Emerging Technology and Business）中的一部分。
在一個管理者所能擁有的最關(guān)鍵的資產(chǎn)中，他說，是公司普遍都認識到，破壞性創(chuàng)新非常重要。對于一個已經(jīng)非常成功的企業(yè)，或者是對于一個官僚氣氛濃厚阻止創(chuàng)新出現(xiàn)的組織來說，這一點非常困難。公司還必須真正投入到科研中。“破壞性研究非常重要，在技術(shù)領(lǐng)域尤其如此。”
另外，單單擁有才華橫溢的工程師還是不夠的。如果企業(yè)中沒有適當?shù)墓芾頇C制，那么，大部分出色的技術(shù)都會被扔進企業(yè)經(jīng)營歷史的垃圾堆，甚至更糟糕的，會被競爭對手纂奪：“僅有破壞性創(chuàng)新還是不夠的。”金鐘勛說。“你可以列舉出很多這樣的實例：公司發(fā)明了新技術(shù)，但其地位最后卻被其他人取代了。”
按創(chuàng)新界的行話來說，這里提到的“其他人”就是“快速跟進者”（Fast Follower）（也稱為“快速模仿者”），快速跟進者是指擁有更好的資金條件、更敏銳的管理意識，在市場中能比原創(chuàng)者更快、更有效地開發(fā)利用某項技術(shù)的公司。“你可能是開發(fā)新技術(shù)的第一人，”金鐘勛說，“但是，只有商業(yè)模式更靈活、商業(yè)模式更具創(chuàng)新性的公司，才能更長久地保有競爭優(yōu)勢。”
這一觀點引出了下面的問題：促進創(chuàng)新的最佳商業(yè)模式是什么呢？《沃頓論新興技術(shù)管理》（Wharton on Managing Emerging Technologies）一書的合著者舒美克談到，事實上，現(xiàn)有的很多決策工具可以幫助企業(yè)系統(tǒng)性地管理創(chuàng)新項目。
舒美克認為，創(chuàng)新的過程類似于打霰彈槍，而不是步槍。因為創(chuàng)新項目的失敗率很高，所以，公司明智的做法應(yīng)該是考慮到多種可能性和偶然性，而不是將所有的希望都寄托在某一個計劃上面。“只管自己的事情”（Sticking to our knitting）似乎是頗為受用的商業(yè)箴言，對很多從dot.com時代挺過來的公司來說，這個箴言也確實很靈驗。但是，舒美克和其他創(chuàng)新權(quán)威則主張，企業(yè)應(yīng)該把與自身行業(yè)相鄰的領(lǐng)域當作創(chuàng)新突破的沃土。線性的舊有創(chuàng)新方式主要依賴于標準化的測試方案，而只依賴這種方式的創(chuàng)新方法往往是過時的。“通過檢視公司的成長鴻溝（Growth Gap）、發(fā)展方案、探尋相鄰領(lǐng)域以及向‘藍海’更勇敢進發(fā)的方式，公司可以收獲更多的利潤。”舒梅科說。（“藍海”（Blue Oceans）是創(chuàng)新者對尚未實現(xiàn)的、因此也是尚不存在競爭的市場的稱謂。）“然而，投資的方式必須要更多地著眼于選擇性戰(zhàn)略和投資組合戰(zhàn)略，而不要拘泥于靜止的‘凈現(xiàn)值’（Net Present Value，簡稱NPV）評估方法。”
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授瑪麗·本納（Mary Benner）認為，“只管自己的事情”的心態(tài)會對大公司應(yīng)對競爭威脅的能力造成侵害。“我發(fā)現(xiàn)，在公司的股東和證券分析家看來，公司在新技術(shù)上的大膽創(chuàng)新或者向新市場進發(fā)的行為，遠離了他們對公司的期望。投資者和證券分析家通常更希望公司通過‘只管自己的事情’的方式，來使股東的價值最大化。結(jié)果就是，大型公司，尤其是那些人們認為擁有穩(wěn)定的、可預(yù)期盈利和紅利的公司——也就是‘績優(yōu)股公司’——向新技術(shù)領(lǐng)域進發(fā)的行為，或者進行顛覆性創(chuàng)新的行為，往往不太可能在股票市場中受到褒獎，相反，它們很可能會受到股價下跌以及市值減少的懲罰。”
她談到，她在研究中發(fā)現(xiàn)的一個典型案例就是電信巨頭弗萊森電訊公司（Verizon Communications）的情況。股票分析家對弗萊森電訊公司在FiOS上的大筆投資提出了質(zhì)疑，F(xiàn)iOS是一種高通量的光纖網(wǎng)絡(luò)，該項投資的目的是為了應(yīng)對康姆卡斯特公司（Comcast）的有線電視、高速互聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)語音電話服務(wù)的“三重服務(wù)”（Triple-Play）（也稱為“三網(wǎng)融合業(yè)務(wù)”、“三網(wǎng)合一服務(wù)”，即語音、視頻和互聯(lián)網(wǎng)接入服務(wù)。）對自己業(yè)務(wù)的威脅。
“最近的研究結(jié)果表明，股票市場并不擅長評估那些無形的、難以預(yù)測的創(chuàng)新以及技術(shù)變革的價值。”本納說。“對大型上市公司而言，這就意味著它們在從事顛覆性創(chuàng)新時可能會處于劣勢，相反，有風(fēng)險投資支持的初創(chuàng)型企業(yè)更容易產(chǎn)生這樣的創(chuàng)新。”
確實，在不遠的將來，將創(chuàng)新本身外包可能會成為一個潮流。“尤其是在制藥領(lǐng)域，企業(yè)購買由私有資金資助的小型企業(yè)——比如，生物技術(shù)初創(chuàng)型公司——完成的創(chuàng)新成果，已經(jīng)成了人們關(guān)注的一個焦點。”本納說。“或許，很多顛覆性創(chuàng)新活動的場地，將會從大型組織向小型初創(chuàng)型企業(yè)轉(zhuǎn)移。”
沃頓商學(xué)院市場營銷學(xué)教授、麥克技術(shù)創(chuàng)新中心的聯(lián)席主任、《沃頓論新興技術(shù)管理》一書的合著者喬治·戴伊（George S.Day）認為，這種現(xiàn)象讓人們注意到了在產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域正在出現(xiàn)的一個“大趨勢”，那就是“開放式創(chuàng)新”（Open Innovation）。開放式創(chuàng)新也稱為“眾包”（Crowdsourcing）（“眾包”是指一個公司或機構(gòu)把過去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的（而且通常是大型的）大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常由個人來承擔(dān)，但如果涉及到需要多人協(xié)作才能完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)。——譯者注），為解決企業(yè)的問題，這種創(chuàng)新方式需要企業(yè)與合作伙伴之間通力協(xié)作。
眾包模式的典型就是設(shè)在馬薩諸塞州沃爾瑟姆（Waltham）的“創(chuàng)新中心”（Inno Centive）網(wǎng)站。該網(wǎng)站能將遇到科學(xué)問題、工程技術(shù)問題和商業(yè)問題的公司——即“尋求者”（Seeker）——與全球的業(yè)余“解決者”（Solver）匹配起來。之后，“解決者”為了競爭自夸的權(quán)利，更經(jīng)常地是為了競爭虛擬貨幣，而為給公司遇到的問題提供最佳答案。“大部分公司并不是要尋求能讓自己擊敗對手的重要創(chuàng)新成果，”戴伊說，相反，它們只是想為某個大難題中的一個特定的小問題尋求快捷的答案。
金鐘勛認為，對那些希望自己的“密制調(diào)料”始終要來自企業(yè)內(nèi)部的公司來說，之前取得的成功可能會成為創(chuàng)新的重大障礙。問題在于，以前的成功形成了一種“虛擬模式”，也就是說形成了一種“如何做事”的固定范式，而新思想在這種模式中是無法繁榮起來的。金鐘勛將其稱之為“知識的詛咒”（Curse of Knowledge）。他說，組建跨學(xué)科團隊“是打破知識詛咒的一個有效途徑。”另一條有效途徑是“經(jīng)驗配對”，也就是讓一位資深員工，與一個經(jīng)驗少得多、但就如何解決問題有很多新想法的員工配對工作。
金鐘勛說，破壞性創(chuàng)新一個絕佳的機會隱藏在“信息超載”這一問題中。知識的創(chuàng)造速度，遠遠超過了任何人的吸收速度。這種狀況的另一面就是我們要不斷過濾海量的信息，因為我們總是受到規(guī)�？涨暗男畔⒌霓Z炸。
為了證實自己的這一觀點，金鐘勛給聽眾們展示了一個電影片段，這是重復(fù)一個古老心理實驗的電影剪輯。有兩支球隊，一支球隊身穿白色運動衣，另一支球隊穿黑色運動衣，隊員們在場上在不斷運球、傳球。聽眾被告知，要計算穿黑色運動衣的球員的傳球次數(shù)。很少有學(xué)生會注意到，裝扮成大猩猩的一個人曾若無其事地從球場中間穿過，因為他們并不是在尋求這樣的信息。“我敢肯定，你們所有人都看到了那個‘大猩猩’，但是，有些人注意到了，并記住了，有些人則視而不見，因為你們在尋找某個特定的東西。”
7小時的“急流泛舟”
20世紀90年代末，哈佛商學(xué)院（Harvard Business School）克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）教授的著作《創(chuàng)新者的困境》（The Innovator′s Dilemma）出版以后，“破壞性技術(shù)”（Disruptive Technology）（也稱為“顛覆性技術(shù)”）這一短語漸漸流行開來。但實際上，自1925年創(chuàng)建以來，作為美國電報電話公司（AT&T）和西方電器公司（Western Electric）的合資機構(gòu)，貝爾實驗室一直在扮演著創(chuàng)新方式轉(zhuǎn)化以及“破壞性”創(chuàng)新孵化器的角色。
設(shè)在新澤西州北部的貝爾實驗室已經(jīng)獲得了六次諾貝爾獎，因其系列創(chuàng)新成果而獲得了廣泛的贊譽：光電池、硅晶體管、統(tǒng)計過程控制（SPC）、UNIX操作系統(tǒng)、C程序語言、數(shù)字電話技術(shù)以及無線局域網(wǎng)技術(shù)，就是在貝爾實驗室完成的幾項廣受好評的創(chuàng)新成果。
金鐘勛說，今天，貝爾實驗室的研究者正在致力于同樣具有突破性意義的創(chuàng)新工作。比如，他們現(xiàn)在正在開發(fā)能根據(jù)電壓而轉(zhuǎn)變成任何形狀的液體傳感器，金鐘勛設(shè)想，這種產(chǎn)品可以當作可變焦鏡頭來使用。此外，這一研發(fā)部門還開發(fā)出了利用納米技術(shù)創(chuàng)作3D影像的技術(shù)。“你在3D科幻電影中看到過全息電影吧？那種效果是可以制作出來的，現(xiàn)在，利用這些技術(shù)就能制作。而且成本也不高。”
金鐘勛談到了阿爾卡特-朗訊公司——當時是朗訊科技公司——如何將破壞性創(chuàng)新的精神，注入到死水一潭的文化環(huán)境中的一個案例。朗訊科技公司光網(wǎng)絡(luò)部門的表現(xiàn)很差，公司解雇了這個部門的高層經(jīng)理。“我確信，我被安插到那里的原因是沒有其他人愿意去，另外，他們也需要找個人當出氣筒。”金鐘勛說。
這個部門已經(jīng)瀕臨死亡：財務(wù)表現(xiàn)讓人大失所望，而且士氣低落。金鐘勛重組了管理團隊，讓留用的人參加一個以“急流泛舟”為特色的外出靜思會（Off-Site Retreat）。“他們要做的第一件事就是說‘為什么我們要做……？’沒過一會兒，大家就感到厭煩不已了。”這個練習(xí)旨在強化團隊精神和協(xié)作精神，是在一位心理學(xué)家的幫助下設(shè)計而成的。經(jīng)理們非但沒有協(xié)作起來，相反，他們開始用船槳相互濺水，就像“小孩子一樣”。
但是，漂流結(jié)束以后，這項心理練習(xí)實驗并沒有結(jié)束。“六七個小時的急流泛舟以后，他們都很疲勞了。”在當天晚上的餐桌上，人們放下了工作中的謹慎，把時間用來彼此了解。
就像人們想到的，第二天的活動是“離場戰(zhàn)略規(guī)劃”和“白板交流”，但是，金鐘勛說，比起他們前一天彼此形同陌路的狀態(tài)來，這一天的互動變得更真誠也更富成效了。他說，那次靜思會以后的第一個季度，這個群體創(chuàng)造了5.1億美元的收入，接下來的一個季度，收入增長到了5.6億美元，之后是7.3億美元，再之后達到了9.7億美元。他補充說，關(guān)鍵在于“對公司的成功而言，團隊精神是絕對至關(guān)重要的。”
金鐘勛告誡說，發(fā)動破壞性創(chuàng)新并不是革命，盡管在很多公司依然拘泥于季度對季度的考評方法、員工也多抱有類似的短期觀點的情況下，這種創(chuàng)新方式看似頗為稀有。
現(xiàn)在看來，即使著名的貝爾實驗室也無法避免要快速推出實用技術(shù)的壓力。讓科學(xué)界震驚的是，今年夏天，阿爾卡特-朗訊公司幾乎斷絕了給予基礎(chǔ)物理學(xué)研究的資金支持。公司的官員稱，這一行動的目的，是為了讓實驗室與母公司在無線技術(shù)、光學(xué)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算機技術(shù)等方面的商業(yè)需要更加密切地統(tǒng)一起來。正如阿爾克特-朗訊公司的發(fā)言人彼得·本尼迪克特（Peter Benedict）8月對《連線雜志》（Wired Magazine）雜志談到的：“在全新的創(chuàng)新模式中，研究工作要專注于母公司的需要。”
基礎(chǔ)研究是對科學(xué)問題最基本法則的研究，與商業(yè)應(yīng)用沒有直接聯(lián)系。然而，基礎(chǔ)研究又是我們今天享受到的大部分現(xiàn)代技術(shù)產(chǎn)品——比如，商業(yè)航空、全球定位系統(tǒng)（GPS）和激光等——的根基。
“你必須要投入資金，要提高人類的知識，要建立網(wǎng)絡(luò)，”金鐘勛說，“這才是領(lǐng)先之道。”
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