連鎖零售業(yè)規(guī)模分析（上）

　　中國(guó)人最擅長(zhǎng)什么？模仿和復(fù)制。中國(guó)人最想要什么？世界500強(qiáng)。

　　獨(dú)立創(chuàng)新是找死，不創(chuàng)新是等死。既然中國(guó)企業(yè)沒(méi)有技術(shù)能力和巨額資金進(jìn)行完全獨(dú)立的研發(fā)創(chuàng)新，從而像微軟、英特爾一樣以技術(shù)實(shí)力成為世界500強(qiáng)，那么最現(xiàn)實(shí)，最有誘惑力的道路只剩下一條：規(guī)模復(fù)制。

　　我們的優(yōu)勢(shì)有很多：第一，中國(guó)人聰明，逆向工程能力很是了得，搞標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化更是得心應(yīng)手，集中力量辦一件事情的能力和經(jīng)驗(yàn)更是豐富，只要想想萬(wàn)里長(zhǎng)城和都江堰就知道了；第二，勞動(dòng)力便宜，技術(shù)水平不夠，人來(lái)湊；第三，綜合過(guò)去所有經(jīng)驗(yàn)，凡是成規(guī)模，上檔次的投資和運(yùn)作是很容易得到政府部門支持、資本市場(chǎng)追捧的。

　　前景更是令人頭腦發(fā)熱：一旦通過(guò)復(fù)制建立起規(guī)模優(yōu)勢(shì)，就形成了難以企及的規(guī)模和投資壁壘，將理性的和不理性的潛在進(jìn)入者拒之門外。想想看吧，不通過(guò)九死一生的技術(shù)創(chuàng)新就能達(dá)到戰(zhàn)略目的和規(guī)模成長(zhǎng)，相比于技術(shù)創(chuàng)新成長(zhǎng)道路的不斷挑戰(zhàn)和持續(xù)創(chuàng)新要求，走規(guī)模復(fù)制的道路是多么的一勞永逸�。∪f(wàn)里長(zhǎng)城永不倒。

　　要做規(guī)模復(fù)制，首選連鎖零售行業(yè)。業(yè)內(nèi)有人曾樂(lè)觀估計(jì)，銷售額1000億的中國(guó)公司將首先出現(xiàn)在零售業(yè)。國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員任新洲說(shuō)：“在1993年就估計(jì)，2001年要出現(xiàn)年銷售100億的零售企業(yè)，2010年出現(xiàn)1000億的企業(yè)。”

　　同時(shí)，在世界500強(qiáng)排名中，沃爾瑪超過(guò)通用電器(GE)成為全球最大的公司，流通企業(yè)在世界500強(qiáng)排名中占到10%，在美國(guó)50強(qiáng)中占到20%。

　　連鎖零售業(yè)掌握著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的制高點(diǎn)，向前引導(dǎo)消費(fèi)者，向后重組供應(yīng)商，渠道權(quán)力主導(dǎo)整個(gè)經(jīng)濟(jì)。

　　如家集團(tuán)CEO孫堅(jiān)的話最能體現(xiàn)這一戰(zhàn)略選擇。以前從事商業(yè)連鎖的孫堅(jiān)說(shuō)，如家克敵制勝的法寶在于其按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模化的復(fù)制能力。

　　如同長(zhǎng)城上的烽火臺(tái)一樣，我們總是以為只要建好烽火臺(tái)，然后連起來(lái)，壁壘森嚴(yán)，就能御敵于國(guó)門之外。但是現(xiàn)實(shí)是冰冷的，教訓(xùn)是深刻的：建材連鎖零售業(yè)中本土連鎖商們集體覆沒(méi)，無(wú)疑給我們上了一堂集體課，告訴我們此路不通。

　　20年的風(fēng)起云涌

　　中國(guó)連鎖零售行業(yè)的歷史要回溯到20年前。

　　1987年的價(jià)格闖關(guān)改變了很多事情，其中最大的一個(gè)影響就是國(guó)家下決心對(duì)國(guó)有商業(yè)企業(yè)進(jìn)行徹底改革。從1987年下半年起，國(guó)有企業(yè)開始全面推行承包責(zé)任制，但國(guó)有商業(yè)企業(yè)全面改革是在1988年。改制之后，股份制改革逐步推進(jìn)，國(guó)有商業(yè)企業(yè)開始了市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，民營(yíng)商業(yè)企業(yè)也經(jīng)過(guò)近十年發(fā)展，顯示出一定的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　從這時(shí)開始至今20年，中國(guó)商業(yè)企業(yè)發(fā)展?jié)饪s了發(fā)達(dá)國(guó)家近100年的發(fā)展歷程，經(jīng)歷了百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)和連鎖超市三次零售業(yè)革命。中國(guó)連鎖零售行業(yè)從90年代初興起。1990年底，廣東東莞糖煙酒公司創(chuàng)辦了美佳連鎖超市，成為中國(guó)第一家市場(chǎng)化運(yùn)作的連鎖超市。接下來(lái)，迅速挺進(jìn)連鎖零售的企業(yè)前仆后繼。

　　在此之前，在80年代中期，北京海淀區(qū)曾經(jīng)開過(guò)一家政治意味濃厚的超市，對(duì)外展覽中國(guó)開放的決心。然而，這個(gè)超市沒(méi)有貢獻(xiàn)任何銷售額，因?yàn)榇蠹叶及l(fā)現(xiàn)，超市里的東西比隔壁的雜貨店貴一倍多。

　　1995年3月，當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)貿(mào)易部提出，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)作為國(guó)有流通企業(yè)改革的突破口。同年，國(guó)內(nèi)貿(mào)易部出臺(tái)了《全國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃》，對(duì)“九五”期間中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展作出部署，并確定于1995和1996兩年在全國(guó)35個(gè)大中城市及沿海開放城市進(jìn)行試點(diǎn)。此時(shí)，中國(guó)連鎖零售企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)。1994年底，全國(guó)僅有150余家連鎖企業(yè)、2500多個(gè)連鎖網(wǎng)點(diǎn)，到1998年7月，全國(guó)連鎖企業(yè)迅速增長(zhǎng)至1000多家，連鎖網(wǎng)點(diǎn)多達(dá)1.5萬(wàn)家。同時(shí)，在華東和華中地區(qū)的發(fā)達(dá)城市，若干初具規(guī)模的大型流通企業(yè)開始成型，如東北的大商，北京的物美、王府井百貨和北京華聯(lián)，江蘇還有主打農(nóng)村市場(chǎng)的蘇果超市。此時(shí)出現(xiàn)的還有四大家電連鎖：北京國(guó)美、上海永樂(lè)、山東三聯(lián)和江蘇蘇寧。

　　回顧20年連鎖商業(yè)歷史，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在唯一在全國(guó)占據(jù)了戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，擁有不可替代的戰(zhàn)略地位，擁有整體競(jìng)爭(zhēng)力的本土連鎖零售企業(yè)只有一家：國(guó)美。2007年“中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”排名中，國(guó)美憑借收購(gòu)大中，以1023.5億元的銷售額和1020家門店的全國(guó)網(wǎng)絡(luò)再次榮登榜首，成為國(guó)內(nèi)首個(gè)銷售額破千億的連鎖企業(yè)。2007年中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)銷售額首次突破一萬(wàn)億元，國(guó)美一家就占了一成。

　　20年的沉浮興衰

　　國(guó)美的輝煌只屬于國(guó)美。看看其他連鎖零售業(yè)的情況：

　　家居建材連鎖業(yè)中國(guó)本土零售商全軍覆沒(méi)。

　　餐飲連鎖業(yè)中只有肯德基(2400家店，2007年銷售額210億人民幣)和麥當(dāng)勞(870家店，2007年銷售額55億人民幣)稱霸，掌握快餐業(yè)的半壁江山。中式快餐連鎖遠(yuǎn)遠(yuǎn)不成氣候，曾經(jīng)挑戰(zhàn)肯德基的榮華雞折翅自不必說(shuō)，近來(lái)成功上市的小肥羊只有300多家店，多為加盟店，正瞄準(zhǔn)上市的真功夫也只有200家店，至于味千拉面、全聚德等連鎖餐飲更是不值一提。

　　近年來(lái)擾動(dòng)資本市場(chǎng)，吸引眾多風(fēng)險(xiǎn)投資的經(jīng)濟(jì)性酒店連鎖業(yè)，已經(jīng)面臨泡沫破滅危機(jī)。幾大經(jīng)濟(jì)型酒店領(lǐng)軍品牌如錦江之星、如家、7天、速8，以及締造商務(wù)連鎖型酒店的格林豪泰、漢庭，正在拼命擴(kuò)張爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，但是競(jìng)爭(zhēng)呈現(xiàn)膠著態(tài)勢(shì)，有絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的品牌仍然沒(méi)有出現(xiàn)。2007年7月至2008年1月，中國(guó)前十大經(jīng)濟(jì)型酒店品牌市占率由85%下降至38%；新進(jìn)入者改變著行業(yè)格局。而且，號(hào)稱領(lǐng)導(dǎo)品牌的如家已經(jīng)陷入虧損，其發(fā)布的2007年第四季度財(cái)報(bào)顯示，如家該季度總營(yíng)收為3.276億元，凈虧損1520萬(wàn)元，這是如家上市后首次曝出虧損。如家斥資3.4億美元收購(gòu)的七斗星仍未盈利，一季度虧損1430萬(wàn)元。另一方面，如家一季度有60余家酒店在建，開辦費(fèi)用約為2400萬(wàn)元。同時(shí)，如家宣布今年開180家店，還準(zhǔn)備向海外擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)極大。

　　在醫(yī)藥連鎖行業(yè)，同仁堂、北京金象、上海華氏、深圳一致等連鎖藥店在本地具備了品牌和門店優(yōu)勢(shì)，但在全國(guó)戰(zhàn)略上乏善可陳。曾經(jīng)宣布進(jìn)軍全國(guó)三九藥店最終低價(jià)拍賣，證明醫(yī)藥連鎖行業(yè)自身仍然受到較多國(guó)家管制，國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)的醫(yī)藥連鎖企業(yè)，例如：老百姓、海王星辰只有20多億元人民幣，短時(shí)間內(nèi)不可能出現(xiàn)美國(guó)CVS那樣有6000多家門店，年銷售額達(dá)600多億美元的醫(yī)藥連鎖零售企業(yè)。而且，如果外資醫(yī)藥連鎖進(jìn)入中國(guó)，沒(méi)有龍頭的行業(yè)將面臨洗牌。

　　超市連鎖零售行業(yè)也面臨危機(jī)。表面上，以上海百聯(lián)集團(tuán)(旗下有華聯(lián)和聯(lián)華超市連鎖以及好美家建材連鎖)、華潤(rùn)萬(wàn)家為代表的本土連鎖零售企業(yè)因?yàn)榭備N售額和門店數(shù)量領(lǐng)先占據(jù)著百貨連鎖零售業(yè)的前幾名，但是在單點(diǎn)經(jīng)營(yíng)和整體利潤(rùn)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及外企零售連鎖。家樂(lè)福和沃爾瑪雖然在中國(guó)只有100-120家門店，但是他們的銷售額卻相當(dāng)于聯(lián)華超市和華潤(rùn)萬(wàn)家超市的一半，而聯(lián)華和華潤(rùn)萬(wàn)家的門店數(shù)量分別為3700家和2500家左右。可見(jiàn)，在帶來(lái)大量利潤(rùn)和銷售額的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)中，家樂(lè)福和沃爾瑪已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先，而且，他們后期發(fā)力階段正在到來(lái)。

　　在總體態(tài)勢(shì)不容樂(lè)觀的同時(shí)，中國(guó)本土連鎖業(yè)給我們更大的一筆遺產(chǎn)就是一長(zhǎng)串快速擴(kuò)張而后窒息死亡的名單，均曾為一方之雄：

　　亞細(xì)亞熄滅。最初，連鎖零售業(yè)留給人們最深印象的是燃遍全國(guó)的“野太陽(yáng)”鄭州亞細(xì)亞。亞細(xì)亞的領(lǐng)導(dǎo)人王遂舟1988年上任亞細(xì)亞商場(chǎng)的總經(jīng)理，1992年亞細(xì)亞的名字就唱響全國(guó)，1993年踏上連鎖經(jīng)營(yíng)之路，在不到4年時(shí)間里開出15家大型連鎖百貨分店，以不過(guò)4000萬(wàn)元的資本金進(jìn)行了投資總額達(dá)20億的超級(jí)擴(kuò)張，隨后迅速走向衰落，成為一個(gè)著名的失敗案例。

　　紅蘋果腐敗。“紅蘋果”點(diǎn)點(diǎn)利商貿(mào)集團(tuán)是一家采用股份制的民營(yíng)商業(yè)連鎖企業(yè)，1996年中開張的紅蘋果以“五點(diǎn)利”在北京城里曾經(jīng)轟動(dòng)一時(shí)，并在商家與經(jīng)濟(jì)學(xué)家中掀起一場(chǎng)“五點(diǎn)利可行不可行？”的論戰(zhàn)。短短1年，紅蘋果擴(kuò)張到41家店，但很快由于固定投資所占比重過(guò)大，流動(dòng)資金嚴(yán)重不足而拖欠貨款，被迫歇業(yè)，留下高達(dá)3000萬(wàn)元的債務(wù)，成為當(dāng)時(shí)傳媒的焦點(diǎn)。

　　三九藥店連鎖拍賣。 在2001年，三九集團(tuán)提出了要用十幾億元在全國(guó)開1萬(wàn)家店。幾年下來(lái)，三九連鎖在全國(guó)14個(gè)省、28個(gè)市設(shè)下了門店。據(jù)了解，2003年三九連鎖稅后銷售額達(dá)6.15億元，單店最高銷售額達(dá)3249萬(wàn)元，居全國(guó)連鎖藥店前列。但到了2004年，其銷售額就被擠出全國(guó)前20名，門店數(shù)目在2005年僅排在業(yè)內(nèi)第10位。2006年，三九集團(tuán)拍賣旗下的1000余家連鎖藥店，曾經(jīng)花大力氣投資6個(gè)多億的1000多家藥店整體“打包”出售，僅僅開出300萬(wàn)元的價(jià)格，平攤下來(lái)每家售價(jià)僅3000元。

　　普爾斯馬特的倒掉。1996年，劉五一成立了普爾斯馬特會(huì)員購(gòu)物企業(yè)集團(tuán)，2001年又創(chuàng)立了諾瑪特。9年間，劉五一把他的“中國(guó)普馬”擴(kuò)張到了19個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，但從2004年3月的長(zhǎng)沙訴訟風(fēng)波開始，過(guò)度依賴銀行貸款和占用貨款的“普馬王國(guó)”開始以極快的速度崩潰，遺產(chǎn)被百安居等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手瓜分。

　　盛興的垮臺(tái)。1989年成立的盛興，因?yàn)槌薪恿似振R遺產(chǎn)，迅速成長(zhǎng)為云南本土最大的零售企業(yè)，在昆明擁有30多家連鎖店，并在云南全年家電銷售中保持6年排名第一，全國(guó)排名第5。2001年制定了以“進(jìn)軍北京，放眼全國(guó)”為核心的全國(guó)拓展計(jì)劃，準(zhǔn)備把集家電賣場(chǎng)、超市和百貨這三種業(yè)態(tài)為一體的“三合一模式”復(fù)制到全國(guó)。欲取全國(guó)，先取北京。2004年6月26日，盛興斥5億元巨資在北京打造的首家大型購(gòu)物廣場(chǎng)隆重開業(yè)，寸圣榮宣稱要成為繼大中、國(guó)美、蘇寧后京城的第四個(gè)“家電巨頭”。 北京首店開業(yè)后的8個(gè)月中，以“家電加超市”為經(jīng)營(yíng)模式的盛興在北京相繼開出了學(xué)院路店、和平里店、北苑店、民族園店4家店。2005年7、8月，盛興開始拖欠供應(yīng)商貨款，總額高達(dá)10億多元；同時(shí)，盛興卻宣稱在北京將開20家店。同年底，昆明門店全線關(guān)門，盛興破產(chǎn)清算。曾高調(diào)聲稱“盛興要在中國(guó)零售業(yè)唱主角”的寸圣榮在供貨商圍堵中人間蒸發(fā)，成為“用普馬人，走普馬路”的范本。

　　Mall 之夢(mèng)破滅。2003年中國(guó)刮起了一陣造Mall的旋風(fēng)，其發(fā)起人就是把美國(guó)Mall模式搬到中國(guó)來(lái)的“中國(guó)摩爾之父” 陳智。從2000年開設(shè)第一家摩爾開始，短短幾年時(shí)間，他神話般地在全國(guó)各地開設(shè)了50多家Shopping Mall(陳智的目標(biāo)是克隆100家)；Mall銅鑼灣廣場(chǎng)被評(píng)為“2004~2005中國(guó)最具影響力的Shopping Mall品牌”；陳智本人被評(píng)為“2004年度中國(guó)連鎖業(yè)年度人物”，“2004、2005年中國(guó)零售業(yè)十大風(fēng)云人物”，38歲時(shí)就躋身“2004胡潤(rùn)零售富豪榜”。 陳智的商業(yè)模式是做“二房東”，把品牌和管理輸出到連鎖店，資金壓力并不大，但是集中于二、三線城市的選址不能支撐大規(guī)模的擴(kuò)張勢(shì)頭。2005年10月份，隨著蘭州店出現(xiàn)嚴(yán)重的供應(yīng)商擠兌問(wèn)題，銅鑼灣被迫關(guān)閉該店，此后類似的事件在全國(guó)各地發(fā)生，銅鑼灣“倒”聲一片。最終，陳智將百貨業(yè)務(wù)拱手讓出，淡出人們的視野。

　　華榕超市失敗。1996年1月，8家統(tǒng)一標(biāo)志的華榕連鎖店一夜之間在福州同時(shí)開張， “華榕”在福州商界聲名鵲起，總經(jīng)理林越的商業(yè)才華開始為業(yè)內(nèi)熟知：他提出了“九統(tǒng)一”的連鎖形式，還花了900萬(wàn)元啟動(dòng)資金中的三分之一用于開發(fā)適于自身發(fā)展的管理軟件，一個(gè)月開8家連鎖店。在公司最輝煌的時(shí)候，華榕決定揮師北上，到南京和安慶等地發(fā)展，先后在南京投資1000萬(wàn)元，開設(shè)了12家連鎖店。然而，華榕的本地化統(tǒng)一配送系統(tǒng)對(duì)南京鞭長(zhǎng)莫及，使得其在南京的超市只能就地采購(gòu)，既不能保證品質(zhì)，也無(wú)法降低成本；火上加油的是，為了在南京與洋超市爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，華榕降價(jià)火拼，結(jié)果12家店全部關(guān)門大吉，1000多萬(wàn)血本無(wú)歸。2002年1月，占用供貨商貨款的華榕被500名供貨商接管。

　　七斗星被收購(gòu)。七斗星體驗(yàn)式商旅經(jīng)濟(jì)型酒店創(chuàng)立于2005年9月，成立之初，七斗星曾躊躇滿志計(jì)劃在2015年之前成為中國(guó)連鎖酒店的領(lǐng)軍人物，規(guī)模至少達(dá)到1000家以上。然而，七斗星未能快速上市卻在門店擴(kuò)張上不惜成本，平均單店的成本造價(jià)高出行業(yè)水平15%左右。2007年10月被如家以3.4億元收購(gòu)。

　　20年的成長(zhǎng)極限

　　為什么連鎖零售業(yè)在過(guò)去20年中出現(xiàn)了如此多的流星，從光彩奪目到隕落只是短短數(shù)年？根本原因在于連鎖零售業(yè)的游戲規(guī)則就是規(guī)模復(fù)制。

　　做連鎖零售業(yè)，必須有一個(gè)規(guī)模臨界點(diǎn)，規(guī)模到了這個(gè)臨界點(diǎn)，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)才能采用更先進(jìn)的技術(shù)，才能降低成本，增加效率，讓整個(gè)網(wǎng)絡(luò)盈利，讓1+1大于2。例如，在一個(gè)區(qū)域內(nèi)至少要開20家店，建一個(gè)配送中心才劃算，而東方家園在全國(guó)也就只有25家店。家得寶在全球有1500家店，卻只有七個(gè)配送中心，配送中心的貨必須在72小時(shí)內(nèi)分配到所有的店中，否則就被視為積壓和庫(kù)存。這種物流管理體系和供應(yīng)鏈才是連鎖零售業(yè)的精髓。

　　因此，如果搶先達(dá)到這個(gè)規(guī)模臨界點(diǎn)，就能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有十分可觀的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，就能實(shí)現(xiàn)“向規(guī)模要效益”，這對(duì)于連鎖零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是致命的。正是這個(gè)游戲規(guī)則，為連鎖零售業(yè)定下了擴(kuò)張的基調(diào)。

　　本土連鎖零售商都對(duì)這個(gè)游戲規(guī)則心知肚明，上規(guī)模成為他們的第一目標(biāo)。杜廈和華普的目標(biāo)是100億，王宗南道目標(biāo)是200億，張宏偉和寧高寧的目標(biāo)都是500億：張宏偉稱“開100家大店達(dá)到500億規(guī)模”，寧高寧訂的“四五計(jì)劃”稱，華潤(rùn)的零售行業(yè)要用5年時(shí)間，投資50億，做500億的營(yíng)業(yè)額，賺5億利潤(rùn)。

　　在這樣的擴(kuò)張沖動(dòng)主導(dǎo)下的連鎖零售行業(yè)，是一個(gè)靠規(guī)模盈利的微利行業(yè)，大錢才能做大事，大規(guī)模才能賺大錢。杜廈早就看到了這一點(diǎn)。“現(xiàn)代化零售業(yè)投入大，回收期長(zhǎng)，完全是靠規(guī)模。按國(guó)際常規(guī)，零售業(yè)的利潤(rùn)只占2%，每銷售100萬(wàn)元，只賺2萬(wàn)元；銷售10億元，才賺2000萬(wàn)。而要銷售10億元，按建一個(gè)商店平均要花費(fèi)1億元計(jì)算，要建4、5個(gè)商店，需投資5、6億元，才賺那么點(diǎn)錢。僅僅2%的回報(bào)要占用相當(dāng)大的資金投入，在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里才能獲得。沃爾瑪一年銷售2000多億美金，它得到的利潤(rùn)不過(guò)幾十億。家世界目前的規(guī)模只有沃爾瑪?shù)?.3%。”

　　由于超市經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)占用資金量很大，達(dá)到這個(gè)臨界點(diǎn)最大的困難就是資金。要爭(zhēng)搶有限的店鋪位置，要平安度過(guò)3-5年的市場(chǎng)培育期(意味著虧損期)，要在信息系統(tǒng)和配送系統(tǒng)上領(lǐng)先，都需要長(zhǎng)期穩(wěn)定的巨額資金投入。沃爾瑪在深圳開第一家賣場(chǎng)時(shí)，就發(fā)送一顆衛(wèi)星來(lái)傳輸他的數(shù)據(jù)，投資2.4億美金。而中國(guó)民營(yíng)零售業(yè)普遍資金短缺，所以很多零售業(yè)者就是看到這一點(diǎn)才對(duì)行業(yè)前景喪失信心，選擇盡快跑馬圈地再賣出去，而很多民營(yíng)零售業(yè)的倒掉就是因?yàn)椴荒苤�撐跑馬圈地的費(fèi)用，引爆資金鏈。

　　規(guī)模復(fù)制道路的第一要求就是解決復(fù)制問(wèn)題。

　　“連鎖業(yè)的特點(diǎn)就是這樣，”物美集團(tuán)董事長(zhǎng)吳堅(jiān)忠說(shuō)，“在發(fā)展的前期，我們主要琢磨連鎖店的運(yùn)作方式，等到設(shè)立連鎖店的各個(gè)條文法則都齊備了，連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)際就成為一臺(tái)機(jī)制良好的復(fù)印機(jī)，各個(gè)點(diǎn)去復(fù)制就行了。”　　

　　然而，要像復(fù)印機(jī)一樣在全國(guó)乃至全世界復(fù)制連鎖店并不是用復(fù)印機(jī)復(fù)印文件那樣簡(jiǎn)單，也不是說(shuō)做好管理制度，租店，招人，就可以開張收錢這么簡(jiǎn)單。如果連鎖零售真的是有錢就行這么簡(jiǎn)單，500強(qiáng)第一就不是沃爾瑪，而是蓋茨了。

　　連鎖零售不僅是從量變到質(zhì)變的過(guò)程，還是一個(gè)學(xué)會(huì)駕馭復(fù)制速度的過(guò)程。中國(guó)連鎖零售業(yè)的失敗者，在規(guī)模和復(fù)制上都是欠缺的，都沒(méi)有學(xué)會(huì)，學(xué)像，學(xué)懂。如今還能堅(jiān)持的，基本上都是在這兩個(gè)方面學(xué)而時(shí)習(xí)之，從而有一定優(yōu)勢(shì)的。

　　就連國(guó)際化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)十分豐富的外資零售企業(yè)，除了日本八佰伴、歐倍德貪功冒進(jìn)之外，像百安居之類的巨頭都是先花費(fèi)數(shù)年時(shí)間調(diào)查市場(chǎng)，設(shè)計(jì)商業(yè)模式，摸透中國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣，培養(yǎng)本土化人才，因此后來(lái)才能突然發(fā)力，在中國(guó)各地復(fù)制連鎖店。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，近幾年，我國(guó)零售企業(yè)平均毛利率水平在17%左右，平均純利潤(rùn)卻徘徊在2%，而國(guó)外大型跨國(guó)零售企業(yè)的毛利率一般都在10%，但其純利卻達(dá)3%~4%。

　　所以，規(guī)模復(fù)制的游戲是一場(chǎng)戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)。復(fù)制能力是入門線，規(guī)模游戲才定勝負(fù)。在正常情況下，先到可能先得，但后到肯定得不到。而只有在復(fù)制能力相當(dāng)?shù)乃�平上，中外連鎖商才能在規(guī)模上公平競(jìng)爭(zhēng)。