連鎖零售業(yè)規(guī)模分析（下）

　　20年的戰(zhàn)略戰(zhàn)爭(zhēng)

　　僅僅是規(guī)模復(fù)制道路的本質(zhì)并不能解釋只有一個(gè)國(guó)美勝出本土連鎖零售業(yè)。國(guó)美的出線除了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)成熟早之外，很大程度上是上天的恩賜，是一種幸運(yùn)。

　　從90年代后期一直到2007年收購(gòu)大中確立連鎖行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，黃光裕是一個(gè)人在不受打擾地玩。掌握了資本通道的他嫻熟地把永樂(lè)和大中納入囊中，把蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)拉下。如今，他又開(kāi)始收編地方勢(shì)力，宰割拘于山東一隅的三聯(lián)商社，后者曾經(jīng)與國(guó)美一樣在商務(wù)部全國(guó)流通業(yè)20強(qiáng)的名單中。

　　而全美最大的消費(fèi)電子零售商百思買(BestBuy)在2003年才進(jìn)入中國(guó)，2006年才通過(guò)收購(gòu)五星電器開(kāi)出實(shí)體店，給了國(guó)美充分的擴(kuò)張時(shí)間。等到百思買逐漸適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，真正在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)力的時(shí)候，國(guó)美早已能夠通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得成本節(jié)約，同時(shí)在服務(wù)方面進(jìn)行差異化，從而保持自身的市場(chǎng)地位。

　　因此，國(guó)美的勝出是天時(shí)作美的結(jié)果。而其他連鎖零售業(yè)，誕生不久就迎來(lái)了外資巨頭的競(jìng)爭(zhēng)，還沒(méi)有出師就上了戰(zhàn)場(chǎng)，結(jié)果可想而知。92年9月，八佰伴進(jìn)入中國(guó)，接下來(lái)，家樂(lè)福、百安居、歐倍德、沃爾瑪先后進(jìn)入。盡管有對(duì)外資的重重限制，各種因素還是導(dǎo)致本土絕大部分連鎖零售企業(yè)的成長(zhǎng)期和外資巨頭進(jìn)入直接沖突。

　　在天時(shí)，地利和人和三個(gè)戰(zhàn)略因素上本土連鎖零售的絕對(duì)劣勢(shì)與連鎖零售的規(guī)模復(fù)制模式本質(zhì)相結(jié)合，直接注定了如今只有國(guó)美一個(gè)勝出的結(jié)果。我們是在錯(cuò)誤的時(shí)機(jī)，在錯(cuò)誤的戰(zhàn)場(chǎng)上，和錯(cuò)誤的敵人打一場(chǎng)錯(cuò)誤的戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　在天時(shí)上，本土連鎖零售商從一出生就面臨成熟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(甚至是老師)的競(jìng)爭(zhēng)，這是不可能改變的戰(zhàn)略劣勢(shì)。

　　1992年7月，中國(guó)零售市場(chǎng)的大門(mén)正式向外資開(kāi)啟，國(guó)務(wù)院同意先在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個(gè)城市和深圳、珠海、汕頭、廈門(mén)、海南五個(gè)特區(qū)試辦中外合資或合作經(jīng)營(yíng)的商業(yè)零售企業(yè)。同年，第一家中外合資零售企業(yè)上海八佰伴在浦東成立，并拋出“到2000年在中國(guó)內(nèi)地建立1000家超級(jí)市場(chǎng)、3000家漢堡包快餐店”的計(jì)劃；1995、1996年家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪借此方式進(jìn)入；1997年是易初蓮花，1998年是百安居。此時(shí)，中國(guó)本土連鎖零售業(yè)還沒(méi)有走出萌芽期，還在摸索如何進(jìn)行規(guī)模復(fù)制。

　　1999年7月，《外商投資商業(yè)試點(diǎn)辦法》發(fā)布，進(jìn)一步放開(kāi)外資零售業(yè)進(jìn)入的區(qū)域，外資可進(jìn)入中國(guó)所有的省會(huì)城市和中心城市，除可開(kāi)辦單店，亦可開(kāi)辦連鎖。

　　2001年，中國(guó)加入WTO之后，允諾三年之后完全開(kāi)放零售業(yè)。

　　在地利上，本土零售企業(yè)和外資零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是不平等的。外資連鎖享受著政府稅收優(yōu)惠和優(yōu)先審批，而且不受地方保護(hù)主義的限制。

　　在經(jīng)營(yíng)靈活性和市場(chǎng)化程度上，本土連鎖也無(wú)法和外資連鎖相提并論。由于政府的支持和資源集中，本土連鎖零售企業(yè)多為國(guó)營(yíng)企業(yè)，受到重重管制，為連鎖擴(kuò)張創(chuàng)造了極大障礙。百聯(lián)前董事長(zhǎng)王宗南曾努力整合百聯(lián)集團(tuán)內(nèi)部各種業(yè)態(tài)，統(tǒng)一品牌，打造一個(gè)本土連鎖巨無(wú)霸，但是由于百聯(lián)的誕生是出于政府意志，整合阻力重重，最終聯(lián)華整合華聯(lián)無(wú)疾而終，王宗南失意離開(kāi)，出走光明集團(tuán)。

　　在人和上，本土連鎖零售企業(yè)仍然處于不利地位。

　　一方面，本土連鎖零售商在爭(zhēng)奪和培養(yǎng)本土化人才方面落后于外資連鎖。家樂(lè)福雇傭大批外國(guó)經(jīng)理人，一人一年就是200萬(wàn)，每年光人工就上億。在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，連鎖零售人才的身價(jià)被炒得很高，但是結(jié)果并不理想，一個(gè)經(jīng)理人才無(wú)法改變大局，還增加了企業(yè)成本。曾經(jīng)身為杜廈左右手的王月被譽(yù)為中國(guó)建材超市第一CEO，后來(lái)和香江集團(tuán)合作開(kāi)了家福特，還獲得25%股權(quán)，但僅僅曇花一現(xiàn)。

　　另一方面，本土連鎖零售商普遍缺錢(qián)，不得不把精力用到找錢(qián)上。外資連鎖零售商是以全球市場(chǎng)養(yǎng)中國(guó)市場(chǎng)，以資本金來(lái)玩游戲，而且還能在地方政府處獲得低息貸款，完全可以承受初期的虧損和擴(kuò)張費(fèi)用。而本土連鎖零售商在找錢(qián)方面十分艱難：要上市？中國(guó)資本市場(chǎng)的先天不足。作為提款機(jī)的股市，是投機(jī)的天堂，根本不能把一個(gè)企業(yè)從強(qiáng)變大，反而是追捧看似巨無(wú)霸的企業(yè)，只有做到第一才能拿到錢(qián)。為了解決擴(kuò)張規(guī)模中的資金壓力，很多本土連鎖零售企業(yè)陷入了“為融資而擴(kuò)張，為擴(kuò)張而融資”的怪圈，引爆財(cái)務(wù)危機(jī)。要依賴銀行貸款間接融資？ 成本極高，給規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)了不能忽視的巨大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。占用供應(yīng)商貨款？風(fēng)險(xiǎn)更大，而且在占用供應(yīng)商貨款上，外資連鎖更容易獲得供應(yīng)商的帳期和信任。很多連鎖企業(yè)倒掉就是因?yàn)楣��?yīng)商點(diǎn)火，造成擠兌危機(jī)。于是，本土連鎖零售商被迫去做商業(yè)地產(chǎn)，雖然初期投入是大點(diǎn)，但是好貸款，來(lái)錢(qián)快。但是，這會(huì)給企業(yè)造成很大負(fù)擔(dān)，東方家園后期就被迫將自建改成租賃。

　　20年的生死時(shí)速

　　本土連鎖零售商曾試圖改變天時(shí)、地利和人和上的劣勢(shì)。

　　在各地方政府的實(shí)際執(zhí)行中，外資零售業(yè)進(jìn)入中國(guó)的步伐往往跨越有關(guān)政策規(guī)定，通過(guò)各種“擦邊”球，提前進(jìn)入中國(guó)布局。1999年底，經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)進(jìn)入的中外合資零售商業(yè)企業(yè)僅為21家，實(shí)際進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的外資零售企業(yè)近300家。2000年年底，家樂(lè)福已經(jīng)在中國(guó)重點(diǎn)一線城市開(kāi)了27家分店，但從未正式向政府提交申請(qǐng)。更有甚者，其他外資連鎖巨頭看到家樂(lè)福靠“苔蘚戰(zhàn)略”悶聲發(fā)大財(cái)，于是要挾中國(guó)政府同意自己在中國(guó)擴(kuò)張，同時(shí)將家樂(lè)福的經(jīng)驗(yàn)發(fā)揚(yáng)光大。在2001年之后的3年保護(hù)期內(nèi)，這些情況尤甚。

　　2002年3月，東方集團(tuán)總裁張宏偉在全國(guó)政協(xié)會(huì)議上提案，稱“主導(dǎo)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)”。他認(rèn)為目前的商業(yè)流通領(lǐng)域已經(jīng)過(guò)度開(kāi)放：“商業(yè)流通領(lǐng)域關(guān)系國(guó)計(jì)民生，在向外資全面開(kāi)放前的保護(hù)期內(nèi)，應(yīng)該率先向中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放。”

　　2004年3月5日，全國(guó)人大代表、湖南人王填(最近在中國(guó)內(nèi)地上市的步步高連鎖超市董事長(zhǎng)，信奉農(nóng)村包圍城市，星火燎原，走純正的沃爾瑪?shù)缆?在全國(guó)人大會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)向新任商務(wù)部長(zhǎng)薄熙來(lái)當(dāng)面遞交《商業(yè)大店法》議案，提出借聽(tīng)證制度對(duì)外資零售企業(yè)做出限制。王填認(rèn)為，近年外資零售企業(yè)在國(guó)內(nèi)得到的超國(guó)民待遇以及針對(duì)中國(guó)的零售傾銷，對(duì)本土零售企業(yè)是不公平的。這之前，王填還專門(mén)給商務(wù)部寫(xiě)了一份《請(qǐng)商務(wù)部對(duì)外資零售企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)損害調(diào)查的建議》，提請(qǐng)商務(wù)部重視外資零售店發(fā)展給中國(guó)零售企業(yè)帶來(lái)的沖擊。

　　和王填站在一起的還有北京物美集團(tuán)董事長(zhǎng)張文中和蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東。雖然打著限制外資連鎖零售巨頭進(jìn)入的旗幟，這些本土連鎖零售商也明白覆水難收的道理，天時(shí)不可能改變，他們只希望能改變地利和人和因素，比如限制地方政府違規(guī)審批，期待國(guó)家對(duì)本土連鎖零售業(yè)拿出可觀的政策和財(cái)務(wù)支持。

　　他們拿出的數(shù)據(jù)表明了國(guó)內(nèi)普遍存在的恐懼和焦慮感。國(guó)際戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫一份報(bào)告指出，加入WTO后，中國(guó)零售業(yè)將成為遭受沖擊最早也是最大的一個(gè)行業(yè)，在未來(lái)的3~5年內(nèi)，中國(guó)零售業(yè)60%甚至80%的市場(chǎng)將被外資占據(jù)。據(jù)普華永道的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)零售業(yè)將會(huì)出現(xiàn)“外資占據(jù)70%市場(chǎng)份額，國(guó)內(nèi)大型連鎖集團(tuán)占據(jù)20%市場(chǎng)份額，區(qū)域性連鎖占據(jù)剩下10%市場(chǎng)份額”的狀況。

　　強(qiáng)大游說(shuō)攻勢(shì)說(shuō)服了政府。2004年2月20日，在中南海召開(kāi)了吳儀主持的“流通業(yè)政策改革研討會(huì)”，史稱中國(guó)流通業(yè)的“遵義會(huì)議”，回憶拍板要切實(shí)采取措施，力爭(zhēng)在5至8年的時(shí)間內(nèi)，培育出15至20家擁有品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、初步具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型流通企業(yè)，使它們擁有足夠與外資對(duì)撼的力量，爭(zhēng)取未來(lái)5至10年內(nèi)培育出兩三家進(jìn)入世界500強(qiáng)的具有中國(guó)特色的連鎖企業(yè)集團(tuán)。2005年5月，商務(wù)部聯(lián)手國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行，為這20個(gè)“零售國(guó)家隊(duì)”成員提供了期限為10到15年的500億元政策性貸款。

　　蘇寧第一個(gè)得到96億元貸款，但此時(shí)家世界已經(jīng)危機(jī)頻現(xiàn)，東方家園被排除在名單之外，注定了建材連鎖零售業(yè)的命運(yùn)。

　　規(guī)模復(fù)制道路本身就有無(wú)法抑制的擴(kuò)張因子。在把本土連鎖企業(yè)拉上超速擴(kuò)張的軌道，再放上一把火的同時(shí)，本土連鎖零售企業(yè)在天時(shí)、地利和人和方面無(wú)法改變的劣勢(shì)已經(jīng)決定了這場(chǎng)規(guī)模游戲的結(jié)局。

　　當(dāng)中國(guó)加入WTO，蟄伏良久的外資連鎖零售進(jìn)入開(kāi)始提速，不惜成本并購(gòu)本土企業(yè)，以前不溫不火的速度競(jìng)賽開(kāi)始進(jìn)入白熱化階段。深知自身戰(zhàn)略劣勢(shì)的本土連鎖企業(yè)感受到了極大威脅：如果再按部就班地培養(yǎng)復(fù)制能力，做得再好最終只不過(guò)是個(gè)區(qū)域優(yōu)勢(shì)，而在外資連鎖企業(yè)全球供應(yīng)鏈的支持下，區(qū)域優(yōu)勢(shì)只能是零。于是，本土連鎖零售業(yè)被迫學(xué)習(xí)韓國(guó)易買得的“成吉思汗戰(zhàn)略”，以閃電戰(zhàn)奪取市場(chǎng)，放棄復(fù)制能力必要的培養(yǎng)階段，在規(guī)模上提速，紛紛拋出擴(kuò)張計(jì)劃，希望搶先到達(dá)規(guī)模臨界點(diǎn)，獲得可靠的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，憑借中國(guó)大市場(chǎng)與之一戰(zhàn)。這成為破局的唯一希望。張宏偉說(shuō)：“中國(guó)零售連鎖企業(yè)與外國(guó)零售巨頭正在進(jìn)行一場(chǎng)海戰(zhàn)，兩軍相遇無(wú)法回避，只有正確調(diào)整艦艇方向，正面直接攻擊目標(biāo)。”張宏偉和寧高寧的500億規(guī)模目標(biāo)就是在這種情況下提出來(lái)的，他們希望在這場(chǎng)生死時(shí)速較量中搶占有利地形。

　　在本土連鎖零售企業(yè)的全國(guó)擴(kuò)張運(yùn)動(dòng)中，戰(zhàn)略劣勢(shì)顯示出強(qiáng)大的秒殺能力：眾多風(fēng)光一時(shí)的連鎖企業(yè)因?yàn)閺?fù)制能力和資金實(shí)力均不足，導(dǎo)致資金鏈崩斷而倒下；有一定復(fù)制能力和資金實(shí)力的企業(yè)還能生存，但也經(jīng)歷了壯士斷腕的痛苦過(guò)程。百聯(lián)集團(tuán)的王宗南在2001年提出了“推土機(jī)”戰(zhàn)略，走向全國(guó)，2003年更聲稱要開(kāi)1000家店。但是，作為國(guó)營(yíng)企業(yè)的百聯(lián)集團(tuán)顯然無(wú)法承受擴(kuò)張帶來(lái)的戰(zhàn)略性虧損(世紀(jì)聯(lián)華在全國(guó)共有111家店，卻虧損2.4億元)，很快王宗南就離職。新的決策層看到了全國(guó)擴(kuò)張帶來(lái)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，百聯(lián)進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，回到長(zhǎng)三角大本營(yíng)。只有國(guó)美一家在資金和復(fù)制能力上都很出色，在天時(shí)之助下，達(dá)到了中國(guó)連鎖零售業(yè)頂峰。　

　　評(píng)論：連鎖零售商出局才能破局

　　中國(guó)的連鎖零售商的情緒從未有過(guò)的低沉。

　　除了國(guó)美讓大家看到一點(diǎn)希望之外，更多的零售企業(yè)都是在想著跑馬圈地，做大后賣掉，落袋為安。

　　中國(guó)第一個(gè)引進(jìn)美國(guó)家得寶模式的家世界，在杜廈的操作下，嫁給了自己的外教，杜廈本人也大撈了一筆，成功隱退零售業(yè)的血色疆場(chǎng)。在家世界的遭遇讓人唏噓的同時(shí)，杜廈個(gè)人卻是被很多人羨慕起來(lái)，這是一個(gè)看透了行業(yè)本質(zhì)的人做出的多么明智的決定！

　　選擇賣掉的零售業(yè)企業(yè)家不少，有的還大名鼎鼎。2003年，劉永好也曾經(jīng)攜手銀泰大舉進(jìn)軍零售業(yè)，結(jié)果不到2年就宣布退出，將旗下樂(lè)客多賣場(chǎng)出售給家樂(lè)福和臺(tái)灣頂新旗下的樂(lè)購(gòu)；五星電器也賣給了百思買。如果不限于外資收購(gòu)的話，張大中也要算一個(gè)。

　　與其一片哀鴻，百不活一，不如別出機(jī)杼，破解戰(zhàn)局。

　　行業(yè)顛覆

　　現(xiàn)代連鎖零售業(yè)自身有兩個(gè)不可調(diào)和的巨大矛盾：個(gè)性化定制需求和大規(guī)模統(tǒng)一采購(gòu)的矛盾；無(wú)限商品數(shù)量和有限店面的矛盾。沃爾瑪、家樂(lè)福等現(xiàn)代零售業(yè)的代表是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)展到頂峰的杰作，將大批量生產(chǎn)的能力發(fā)揮到極限。在這里，不是個(gè)性化的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠生存，而是批量生產(chǎn)成本低廉、質(zhì)量均一的產(chǎn)品獲得普及。已經(jīng)成熟的零售業(yè)模式雖然還稱得上是“現(xiàn)代”，但從其本質(zhì)來(lái)看已經(jīng)成為“傳統(tǒng)”。

　　一度，飛速發(fā)展的信息科技帶給了傳統(tǒng)的零售業(yè)一股新風(fēng)。沃爾瑪耗費(fèi)巨資在全球搭建的先進(jìn)信息系統(tǒng)，曾經(jīng)引來(lái)萬(wàn)眾敬仰。然而，由于自身利益所在，新的信息手段在傳統(tǒng)零售業(yè)中的生命力大大受到限制，零售商普遍擔(dān)心上互聯(lián)網(wǎng)科技會(huì)削弱自己在全國(guó)網(wǎng)絡(luò)的定價(jià)體系，只能將之用于售后服務(wù)。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)是對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)的顛覆，傳遞信息的成本降低到極低的程度，物流系統(tǒng)發(fā)達(dá)到一定程度，消費(fèi)者完全可以跳過(guò)傳統(tǒng)的批發(fā)商、零售商、代理商的一長(zhǎng)串利益鏈條，直接給工廠下達(dá)指令和訂單，完全實(shí)現(xiàn)按需定產(chǎn)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系將會(huì)節(jié)約一筆不可想象的巨大資金，而這些資金以前被廣泛地分布在我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)中。

　　事實(shí)上，在成熟的工業(yè)體系中，我們依靠大批量生產(chǎn)的機(jī)器來(lái)滿足我們的需求。為了減少成本，降低價(jià)格，我們不得不放棄極其個(gè)性化的需求表達(dá)，而是選擇那些滿足我們基本需求特征的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)產(chǎn)品。在這里，消費(fèi)者仍然是作為群體存在的，他們不是一個(gè)人，找不到完全符合自己需求的產(chǎn)品。

　　幸運(yùn)的是，現(xiàn)在有兩大技術(shù)趨勢(shì)能夠讓人類實(shí)現(xiàn)完全個(gè)性化的需求：電腦信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，極大增加了整個(gè)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)體系的靈活性和精確度，能夠在批量成本線上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制；互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)降低了溝通成本。我們現(xiàn)在從技術(shù)上已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)只要按電腦按鈕就能讓工廠為我們生產(chǎn)完全個(gè)人化的產(chǎn)品，全世界獨(dú)一無(wú)二。

　　經(jīng)濟(jì)體系永遠(yuǎn)都是滿足需求的經(jīng)濟(jì)，永遠(yuǎn)都是需求為王的經(jīng)濟(jì)。當(dāng)我們找到能夠更好地滿足需求的生產(chǎn)方式，整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)作體系將會(huì)被改變�；ヂ�(lián)網(wǎng)不需要很多土地，也不需要很多資金，反而比傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)具有不可比擬的優(yōu)勢(shì)：無(wú)限制的儲(chǔ)存空間，為消費(fèi)者提供可以盡情挑選的產(chǎn)品；讓消費(fèi)者自由表達(dá)、聚合需求。在網(wǎng)絡(luò)上，我們都不需要零售商之類的詞匯，完全可以滿足于廠家——網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)——消費(fèi)者的極簡(jiǎn)產(chǎn)業(yè)鏈。

　　過(guò)去一年，在線珠寶零售商藍(lán)色尼羅河的股票上漲了103%；淘寶網(wǎng)2007年全年交易總額突破433.1億元人民幣，同比增長(zhǎng)156.3%，高于華潤(rùn)萬(wàn)家、大商集團(tuán)、家樂(lè)福等，成為中國(guó)第二大綜合賣場(chǎng)。

　　這是繼百貨商店、超級(jí)市場(chǎng)、連鎖商店以來(lái)的第4次零售革命。

　　未來(lái)趨勢(shì)

　　傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)直接建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)的理論基礎(chǔ)上，不可能滿足個(gè)性化需求，即使他們裝備了一身高科技�；ヂ�(lián)網(wǎng)發(fā)展的光明前景注定了傳統(tǒng)連鎖零售業(yè)態(tài)必然會(huì)滅亡，隨之滅亡的還有對(duì)規(guī)模生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)、巨額資本的推崇和追求，主導(dǎo)消費(fèi)者需求的權(quán)力即將成為過(guò)去。

　　曾經(jīng)，沃爾瑪一家超級(jí)大賣場(chǎng)匯集14.2萬(wàn)種商品可供選購(gòu)，但長(zhǎng)尾理論的出現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)上有無(wú)限空間可以存放無(wú)限商品讓人從容挑選，完全不用像沃爾瑪那樣花大精力管理貨架和調(diào)換商品。與此同時(shí)，媒體的多元化發(fā)展趨勢(shì)使創(chuàng)立和維護(hù)全國(guó)性品牌的成本不斷上升�？炕ヂ�(lián)網(wǎng)上口口相傳打開(kāi)知名度的小眾品牌正在贏得更多市場(chǎng)，它們因不必像全國(guó)性品牌那樣大打廣告而擁有了更大的利潤(rùn)空間。沃爾瑪模式的價(jià)值環(huán)正在瓦解。

　　在互聯(lián)網(wǎng)科技手段逐漸完善和成熟之前，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)回光返照，表現(xiàn)出激烈的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和擴(kuò)張勢(shì)頭，而這改變不了這種零售模式“過(guò)渡”的本質(zhì)。正是在這樣的過(guò)渡時(shí)期，資本才成為競(jìng)爭(zhēng)的門(mén)檻，才讓中國(guó)零售業(yè)步步敗退。

　　在互聯(lián)網(wǎng)科技的沖擊下，在個(gè)性化需求和直接定制的潮流下，未來(lái)的零售革命將會(huì)表現(xiàn)出兩個(gè)大趨勢(shì)：

　　消費(fèi)者需求兩極分化。有一個(gè)調(diào)查預(yù)示了這個(gè)趨勢(shì)。一份針對(duì)可支配收入不低于10萬(wàn)美元的1800個(gè)家庭所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70%的受訪者使用互聯(lián)網(wǎng)來(lái)識(shí)別、了解價(jià)格及貨比三家，并且有時(shí)會(huì)在線上購(gòu)買重要的時(shí)尚與家居產(chǎn)品，其它30%則通常喜歡在那些有著“體貼入微”的銷售人員的商店中購(gòu)物。

　　這說(shuō)明，現(xiàn)在的零售商為了滿足消費(fèi)者兩極分化的需求，將被迫進(jìn)行向兩個(gè)方向的轉(zhuǎn)型：一部分有能力建立一個(gè)強(qiáng)大的平臺(tái)，在新經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)關(guān)鍵平臺(tái)的環(huán)節(jié)，提供促成交易和需求表達(dá)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)；另一部分則由資源轉(zhuǎn)變成為一個(gè)售賣體驗(yàn)的零售場(chǎng)所或者品牌展示場(chǎng)所，提供休閑、社交和體驗(yàn)產(chǎn)品的服務(wù)。

　　需求在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，信息流動(dòng)方向改變。過(guò)去，零售商幫助廠家銷售掉大規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，未來(lái)，轉(zhuǎn)型后的連鎖零售商將成為消費(fèi)者需求表達(dá)和實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)，網(wǎng)絡(luò)化的服務(wù)中心，通過(guò)遍布各地的物流、信息網(wǎng)絡(luò)傳導(dǎo)物流、資金流和信息流。個(gè)性化需求將經(jīng)濟(jì)改造成為“需求主導(dǎo)”的經(jīng)濟(jì)。

　　既然中國(guó)在短短20年中被迫進(jìn)步到連鎖零售階段，但世界大勢(shì)注定這是一個(gè)不公平的游戲。而互聯(lián)網(wǎng)零售，就是一個(gè)相對(duì)公平的游戲。