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上海明君書店關門 民營連鎖書局困局

Tag：明君書店  
    “像當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)這樣的在線書商，也與實體書店形成了直接的競爭，并占有‘零損耗’等實體書店無法比擬的優(yōu)勢。”劉暉告訴記者，實體書店還要面臨的就是商業(yè)物業(yè)成本持續(xù)的增長
　　11月的上海漸顯深秋的蕭瑟。在這個時節(jié)，又一家曾經(jīng)在滬上聲名鵲起的民營連鎖書局“明君書店”，以并不光彩的形式被查封了最后兩家門店。
　　“明君書店”、“思考樂書局”、“席殊書屋”，這些曾經(jīng)在滬、京名噪一時、紅紅火火的民營連鎖書局，如今正在或是已經(jīng)成為那一段時期愛書人回憶中的名字——從欠書款、欠債、欠薪，到相繼關門，幾家頗有名氣的民營連鎖書局重復著驚人相似的命運。
　　“民營書店做連鎖確實艱難。”有人說。
　　“圖書零售的平均毛利率還是不錯的，有的玩的。”也有人說。
　　最后一根稻草
　　壓倒“明君書店”的最后一根稻草是7.3萬元的拖欠員工薪酬。
　　今年7月，“明君書店”原大寧店員工訴“明君書店”的勞動爭議仲裁獲勝，“明君書店”被判支付拖欠員工薪酬共7.3萬余元。3個多月后，由于“明君書店”方面仍未支付拖欠工資，被申請強制執(zhí)行，“明君書店”最后兩家尚在營業(yè)的門店——人民廣場店和南京西路店被查封。
　　對于一度有過22家直營店、10家加盟店、逾13萬會員的“明君書店”，其頹勢早已顯露。
　　資料顯示，2004年3月至9月因“明君書店”長期拖欠出版社書款且分文不還，上海40家出版社集體停止對其發(fā)貨，部分書店停業(yè)。隨后，“明君書店”的法定代表人劉渝華對媒體承認，在各個地鐵出口處開設的28家連鎖書店，8家虧損、5家略盈、15家持平，經(jīng)調(diào)整關閉10家連鎖店。
　　到去年年底，“明君書店”又推出一項強制換卡的規(guī)定，要求老會員換新的“明君文化卡”，并充值100元，從而引起又一番風波。面對當時外界對“明君書店”換卡之舉的種種猜測，明君對換卡的解釋是“會員儲值卡只是一種營銷模式并非瘋狂套現(xiàn)”。然而就在換卡之后不久，一些會員持卡到“明君書店”買書時，卻發(fā)現(xiàn)店里已經(jīng)沒有什么新書了。
　　晃著小卡片，曾經(jīng)是“明君讀書俱樂部”會員的李小姐無奈地對記者說，當時換的會員卡里還有幾十塊錢，現(xiàn)在也就是廢卡一張了。
　　“‘明君書店’其實已經(jīng)經(jīng)營不下去了。”滬上一位民營書店負責人吳先生告訴《第一財經(jīng)日報》記者，但記者卻一直無法聯(lián)系到“明君書店”的任何工作人員。如今，明君本人和劉渝華似乎也從媒體和外界的視線中消失了。
　　民營書局的“百慕大”
　　資金鏈斷裂，這是業(yè)內(nèi)對于“明君書店”遭遇的總結。
　　同樣的“厄運”也曾發(fā)生在“思考樂書局”的身上，略微不同的是，“思考樂書局”的資金窟窿要更大——被并購前的“思考樂書局”先后被牽連進7樁銀行“討債”案件，涉案本金超過5000萬元。
　　據(jù)當時披露的消息，這些案件所涉及的以“思考樂”為名義貸得的銀行貸款，絕大多數(shù)是被其控股股東投入到其他產(chǎn)業(yè)中，由于這些產(chǎn)業(yè)普遍經(jīng)營不善，同時“思考樂書店”當時正在大規(guī)模的擴張中，因此導致了最終的債務危機。
　　“思考樂書局”控股股東所使的“乾坤大挪移”，也隱隱地出現(xiàn)在“明君書店”中。
　　根據(jù)明君本人此前的解釋，在上海明君文化傳播公司旗下有兩個主要部門，一個是經(jīng)營地鐵連鎖書店的“明君書店”，另一個是“明君工作室”，而后者才是他們的主要利潤來源，而連鎖書店不過是工作室的一個銷售網(wǎng)。
　　“業(yè)內(nèi)的一種猜測是，明君把書店的錢主要用于了工作室的圖書出版，但由于出版不利，導致資金鏈斷裂。”一位滬上出版界人士表示。也有猜測稱資金是被挪作地產(chǎn)投資，“但這就很難證實了”。
　　從“思考樂書局”到“明君書店”，這部分出問題的民營書局普遍存在的管理亂局是一個共性。圖書零售業(yè)的資深人士夏先生認為，這些企業(yè)或者對其所從事的行業(yè)的發(fā)展趨勢沒有準確的判斷、盲目擴張，或者動用供貨款、公司財務混亂，同時在民營書局外部巨大的競爭壓力之下，最終的資金鏈斷裂也就成了必然的結果。
　　出路？
　　“書店只要總體持平就是勝利。”明君曾說過。而在北京昭邑零商管理公司首席咨詢顧問劉暉看來，圖書零售的平均毛利率不錯，其實還是有的玩的。
　　目前，傳統(tǒng)地面圖書零售的平均毛利空間在35%左右，但民營書局的確面臨著嚴峻的外部競爭環(huán)境。
　　根據(jù)劉暉的調(diào)研，首先，書店普遍實行的8折會員制優(yōu)惠，進一步壓縮了毛利空間至15%左右，加大了書店自身的經(jīng)營壓力；而圖書商品不同于快速消費品的特殊性，也使得其適銷率并不高，加之網(wǎng)絡下載等讀書渠道的增多，減少了如學生這樣的很大一部分讀書人群。
　　“此外，像當當網(wǎng)和卓越網(wǎng)這樣的在線書商，也與實體書店形成了直接的競爭，并占有‘零損耗’等實體書店無法比擬的優(yōu)勢。”劉暉告訴記者，實體書店還要面臨的就是商業(yè)物業(yè)成本持續(xù)的增長。
　　“這樣下來，書店能保持1%多一點的凈利潤就已經(jīng)很不錯了。”劉暉說。
　　而1%的凈利潤，在民營書店負責人吳先生的眼里，已經(jīng)算是做得“很專業(yè)”的了。在吳先生看來，盡管圖書的毛利率在其他零售商品中算是比較高的，但圖書的銷售的確無法與快速消費品這樣的商品相比，“一個30~50平方米的書店與同面積的便利店比，營業(yè)額根本就做不過便利店。誰會在早上6點和晚上12點到書店去呢？”
　　劉暉認為，民營書局本身沒問題，連鎖這種形式本身也沒有問題，但問題就在于，民營書店在做成連鎖書店之后，想要打造的優(yōu)勢在哪里。是打低價牌，還是打質(zhì)優(yōu)牌，很多民營連鎖書店并沒有想清楚要發(fā)展的方向所在。
　　在劉暉看來，北京的“光合作用”書房和上海的“季風圖書”在圖書的品類化管理上就做得很好。“像‘光合作用’的目標消費群就十分清晰，它主要做在CBD中心，針對的對象就是中產(chǎn)階層。也就是只有這樣的有針對性地做書店，才能讓毛利最大化。”劉暉說，那種大而全的書店形式，在北京也就王府井和西單書城能做到，對民營書局而言，品類化管理是必然。
　　“做民營連鎖書店，為一部分讀者做好服務就夠了。”吳先生在采訪最后告訴記者，管理者的思路尤其要清晰。

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