2012年中國中小會展企業(yè)利基發(fā)展策略分析

中國產(chǎn)業(yè)研究報告網(wǎng)訊：

    內容提要：中小會展企業(yè)數(shù)量多的特點決定了他們將會對中國會展業(yè)未來的發(fā)展做出不可磨滅的貢獻，但其規(guī)模小、管理不規(guī)范、品牌知名度低、專業(yè)性有待提升、實力弱、創(chuàng)新能力差、地域局限性強等特點將會大大限制他們的發(fā)展空間，只有在正確戰(zhàn)略的指引下才能夠打破現(xiàn)有的競爭局面，突出重圍獲得巨大的成功。

    改革開放以來，中國會展業(yè)經(jīng)歷了從萌芽到發(fā)展的階段，尤其是從２０世紀９０年代中期開始，發(fā)展迅猛，會展活動的規(guī)�；�和國際化特征越來越明顯，展會從數(shù)量和質量上都有顯著提高。中小會展企業(yè)在中國會展業(yè)發(fā)展過程中的重要性以及其自身的局限性使我們不得不思考：在全球化競爭日趨激烈的今天，中國中小會展企業(yè)該如何與大型會展企業(yè)和國際會展企業(yè)抗衡，獨辟蹊徑，打造自己的一片天空。 

    針對中國中小會展企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小、管理不規(guī)范、品牌知名度低、專業(yè)性有待提升、實力弱、創(chuàng)新能力差、地域局限性強、靈活性強等特點，專注于某個細分市場的利基戰(zhàn)略才是中小會展企業(yè)未來發(fā)展的主導戰(zhàn)略。 

    第一步，尋找利基業(yè)務。選擇利基業(yè)務是實施利基戰(zhàn)略的起點，而利基業(yè)務的選擇是建立在戰(zhàn)略分析的基礎上。戰(zhàn)略分析主要包括兩部分的內容，一部分是對外部環(huán)境的分析，外部環(huán)境主要是指總體環(huán)境行業(yè)環(huán)境、競爭環(huán)境等；另一部分則是對內部組織的分析，內部組織包括資源、能力、競爭優(yōu)勢等。在分析了企業(yè)的內外部環(huán)境后還要對將要經(jīng)營的產(chǎn)品進行分析，與此同時，中小會展企業(yè)還可以通過分析企業(yè)業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)利基點，提供差異化、專門化的產(chǎn)品或服務。比如專注于展臺的搭建成為專業(yè)的會展服務提供商，或者成為為會展物流提供專業(yè)服務的物流運營商等。 

    第二步，進入利基市場。中小會展企業(yè)進入利基市場主要有三種方法：企業(yè)可以通過對展會題材的設定和展會主題的定位，確定小眾目標顧客，為其服務。招展定位要明確，主辦方要清楚地指導展會的主題、背景、未來的發(fā)展方向，在這個框架下去篩選與展會定位相符的參展商，同時在觀眾邀請和媒體宣傳方面，既要重視觀眾的數(shù)量，還要兼顧觀眾的質量；另外，中小會展企業(yè)通過提供獨具個性的產(chǎn)品或服務，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特價值來吸引消費者。針對參展商，可以從提供全面的與展會相關的信息咨詢服務、展品運輸、食宿和車輛的安排、提供專業(yè)翻譯、展后企業(yè)回訪、展后信息管理等方面入手；而針對觀眾，則可以從媒體宣傳、現(xiàn)場接待、活動組織、展后觀眾回訪等方面入手。展會相關數(shù)據(jù)庫的建立以及數(shù)據(jù)信息管理可以大大提升展會企業(yè)服務的附加價值；最后，在市場突圍中成功選擇利基渠道。關注分銷渠道的選擇和設立，獲得渠道競爭優(yōu)勢，會展公司推廣宣傳過程中代理商的選擇尤其重要，中小會展企業(yè)應當學會與展會代理商，參展商共同成長。通過對展會代理商的培訓，對參展商提供中肯的建議，幫助參展商拓展銷售渠道。

    相關資料 《2012-2016年中國會展行業(yè)深度調研及發(fā)展前景預測報告》 

    第三步，占領并保持市場。（１）實現(xiàn)規(guī)模效應；規(guī)模效應可以使中小會展企業(yè)獲得明顯的成本競爭優(yōu)勢，同時通過與會展相關產(chǎn)業(yè)更多的交叉互動可以形成范圍經(jīng)濟，從而提升整個產(chǎn)業(yè)乃至展會所在城市的吸引力。（２）善用品牌力量；取得較高的展會品牌在專業(yè)范圍內的知名度就等于獲得了顧客的品牌忠誠度，利用品牌效應不僅可以幫助展會吸引更多更有水平的參展商和觀眾。（３）獲得政府支持；在融資問題、抗衡國外會展公司沖擊等問題上，中國會展業(yè)仍需政府的大力支持，而展會所賴以生存的硬件和軟件的建設也離不開政府的完善。（４）隱藏優(yōu)秀績效；當中小會展企業(yè)選擇并進入了一個擁有較快的發(fā)展速度以及較高的利潤空間的利基市場，就應當學會隱藏自己的成功，讓同行和潛在的進入者不愿或者不積極進入。 

    第四步，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在利基戰(zhàn)略取得成功后，關于下一步的發(fā)展企業(yè)主要有以下三種選擇：（１）專一化。企業(yè)在已占領的利基市場上持續(xù)發(fā)展，利用品牌效應、規(guī)模效應、不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務等手段吸引更多的顧客群體，但前提是企業(yè)已經(jīng)建立了堅實的進入壁壘和隔離機制，牢固的控制市場。（２）多元化。逐漸成長為一個多元化經(jīng)營公司�？梢韵驑I(yè)務相關，投資，房地產(chǎn)等行業(yè)發(fā)展，以轉移企業(yè)專業(yè)化的風險。（３）找棵大樹。大樹底下好乘涼。依附于大型的會展公司，可以以其子公司的身份存在，但依然保持獨立的經(jīng)營和運作。２００４年光亞與法蘭克福展覽公司的初次合作便奠定了廣州光亞展覽有限公司日后經(jīng)營發(fā)展的基石，與法蘭克福展覽公司一起，將照明展這塊蛋糕做大。 

    由于市場發(fā)展過快，企業(yè)內外部環(huán)境瞬息萬變，這就要求企業(yè)在保證整體戰(zhàn)略方向不變的情況下，要審時度勢地調整其短期戰(zhàn)略，實現(xiàn)動態(tài)性的戰(zhàn)略管理。在已知企業(yè)使命和愿景的情況下，結合企業(yè)人財物各方面的資源情況，制定戰(zhàn)略，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供方向，同時通過對公司的治理，對組織結構的設計與控制嚴格執(zhí)行所制定的戰(zhàn)略，然后通過對企業(yè)短期績效的考評結果的分析來微調企業(yè)戰(zhàn)略。 

    而與執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略息息相關的組織結構也至關重要。針對中小會展企業(yè)按項目來展開會展活動的特點，矩陣型組織結構比較適合其實施利基戰(zhàn)略的初始時期。隨著中小會展企業(yè)的發(fā)展壯大則應適當?shù)卣{整企業(yè)組織結構，向職能型結構或事業(yè)部型結構發(fā)展。 

    項目組織與職能部門同時存在，既發(fā)揮職能部門縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮項目組織橫向優(yōu)勢。專業(yè)職能部門是永久性的，項目組織是臨時性的。 

    職能部門負責人對參與項目組織的人員有組織調配和業(yè)務指導的責任，項目經(jīng)理將參與項目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起。項目經(jīng)理對項目的結果負責，而職能經(jīng)理則負責為項目的成功提供所需資源。 

    中小會展企業(yè)數(shù)量多的特點決定了他們將會對中國會展業(yè)未來的發(fā)展做出不可磨滅的貢獻，但其規(guī)模小、管理不規(guī)范、品牌知名度低、專業(yè)性有待提升、實力弱、創(chuàng)新能力差、地域局限性強等特點將會大大限制他們的發(fā)展空間，只有在正確戰(zhàn)略的指引下才能夠打破現(xiàn)有的競爭局面，突出重圍獲得巨大的成功。以利基戰(zhàn)略作為企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)選擇一個很小的產(chǎn)品或服務領域，集中力量進入這個領域并成為領先者，并不斷發(fā)展成為全球冠軍，同時建立各種壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的競爭力，是目前中小會展企業(yè)的最佳戰(zhàn)略選擇。只有將全部資源集中在一個較小的細分市場，并在這個利基市場精耕細作，中小會展企業(yè)才能夠取得核心競爭力，在不久的將來與大型會展企業(yè)和國外會展企業(yè)一較高低。