2008年上半年銀行業(yè)銀行并購經(jīng)驗(yàn)及并購戰(zhàn)略之選擇

    經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)濟(jì)周期和并購周期的曲線高度一致。經(jīng)濟(jì)衰退后的復(fù)蘇往往伴隨著大規(guī)模的并購浪潮。19世紀(jì)末以來全球5次大規(guī)模的并購浪潮中前四次均發(fā)生在衰退后的復(fù)蘇期中。并購活動由弱弱合并，以強(qiáng)并弱逐漸轉(zhuǎn)向強(qiáng)強(qiáng)合并，由國內(nèi)并購轉(zhuǎn)向跨國并購，銀行逐步成為并購的主角；反壟斷法的出臺，金融自由化的推進(jìn)，促使并購形式由較單一的橫向并購逐步轉(zhuǎn)向縱向。..整合是決定并購成敗的關(guān)鍵。研究發(fā)現(xiàn)，在宣布收購日前后1個月的時間里，無論是大規(guī)模的收購還是小規(guī)模的收購，收購方的整體表現(xiàn)較差。2/3的并購以失敗而告終。在銀行并購失敗的案例中，50%以上的失敗原因是出在整合階段，所以整合是決定并購成敗的關(guān)鍵。

    通過大通曼哈頓，匯豐，瑞士銀行等經(jīng)典成功或失敗案例的分析，我們得到幾點(diǎn)啟發(fā)：成功的并購需要收購者制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和周密的整合計(jì)劃，雙方能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，時機(jī)的選擇也很關(guān)鍵。在并購后的短期內(nèi)，銀行的效率指標(biāo)可能會出現(xiàn)一定惡化，但中長期看并購效率是可以實(shí)現(xiàn)的。沒有十全十美的并購，但清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，精密的整合計(jì)劃可以使結(jié)果讓很多方面滿意。

    中國銀行業(yè)并購的現(xiàn)狀和并購地域的戰(zhàn)略選擇。我們認(rèn)為反壟斷法的頒行不會對國內(nèi)銀行的并購趨勢產(chǎn)生影響。國有大銀行的國內(nèi)分支機(jī)構(gòu)已較為充足，目前已完成的國內(nèi)并購主要集中于股份制銀行和小銀行之間的強(qiáng)弱并購。從海外并購的地域選擇上看，考慮到文化、地域、金融市場和法律完善程度等因素，我們認(rèn)為國內(nèi)銀行海外并購可以選擇以從香港和東南亞成熟市場到中東及澳洲，再到歐美市場為主線，以非洲拉美等發(fā)展中或不發(fā)達(dá)國家為輔線的方式。同時需要把握好區(qū)域經(jīng)濟(jì)危機(jī)提供的并購時機(jī)，如關(guān)注次貸危機(jī)的進(jìn)展，也許會有好的并購機(jī)會出現(xiàn)。

    一、并購浪潮發(fā)生時間的歷史規(guī)律

    經(jīng)驗(yàn)表明，經(jīng)濟(jì)周期和并購周期的曲線高度一致。經(jīng)濟(jì)衰退后的復(fù)蘇往往伴隨著大規(guī)模的并購浪潮。

    從19世紀(jì)末到當(dāng)前，全球共發(fā)生過5次大規(guī)模的并購浪潮。其中前四次均發(fā)生在經(jīng)濟(jì)衰退后的復(fù)蘇周期中，最近一次并購浪潮開始于上世紀(jì)90年代以來的經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，金融自由化的推進(jìn)又成為本輪并購的助推器。

    從并購的演變趨勢上主要存在以下幾個特點(diǎn)，一是并購活動由弱弱合并，以強(qiáng)并弱逐漸轉(zhuǎn)向強(qiáng)強(qiáng)合并，甚至超強(qiáng)并購；二是反壟斷法的出臺，金融自由化的推進(jìn)，促使并購形式由比較單一的橫向并購逐步轉(zhuǎn)向縱向并購，銀行業(yè)務(wù)趨向全能化；三是隨著經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn)，并購區(qū)域由國內(nèi)并購轉(zhuǎn)向跨國并購。

    從并購主體看，第一次并購浪潮的主體是實(shí)業(yè)企業(yè)，當(dāng)時銀行的數(shù)量雖多，但實(shí)力普遍弱小，銀行只是并購的配角，后來隨著銀行實(shí)力的壯大，銀行逐步成為并購的主角。

    三、并購成敗的經(jīng)典案例分析

    下面我們通過研究幾筆經(jīng)典的案例希望獲得銀行并購中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，包括三家成功的案例和兩家失敗的案例。

    成功案例一：大通曼哈頓的三次收購

    大通曼哈頓銀行在1990s經(jīng)歷了三次較為成功的并購，包括1995年收購化學(xué)銀行，而化學(xué)銀行在之前的1991年已收購了漢諾威制造商銀行，2000年，大通曼哈頓銀行又收購了JP摩根。

    在每次收購后，公司的盈利能力均獲得了顯著提升。這種理想結(jié)果的出現(xiàn)并非偶然，而是源于大通曼哈頓銀行獨(dú)特的價值觀，清晰的戰(zhàn)略方向和執(zhí)行能力。譬如在收購化學(xué)銀行之后，大通曼哈頓并不是獨(dú)斷專行地選擇自己喜歡的管理層，而是雙方共同選舉產(chǎn)生新的管理團(tuán)隊(duì)，從而提高了團(tuán)隊(duì)的凝聚力。為了更好地實(shí)施并購后的整合目標(biāo)，公司制定了MOM（Merger Oversight Model）模型，即專門針對并購中容易忽略的問題制定的模型，為整合提供了實(shí)用和細(xì)致的框架。

    成功案例三：花旗和旅行者集團(tuán)的合并

    1998年花旗和旅行者集團(tuán)的合并規(guī)模上創(chuàng)下了有史以來的最高紀(jì)錄，目標(biāo)在于成為提供一站式金融服務(wù)的全能金融平臺。

    雙方的業(yè)務(wù)優(yōu)勢互補(bǔ)效應(yīng)突出，合并公布當(dāng)天雙方股價上漲均超過10%，消息公布后雙方股價表現(xiàn)也一直較為穩(wěn)定。

    盡管公司領(lǐng)導(dǎo)盡量保持投資銀行和商業(yè)銀行的獨(dú)立，但1998年秋也面臨過一些文化沖突。

    失敗案例一：瑞士銀行(SBC)收購瑞士聯(lián)合銀行(UBS)

    1997年底，瑞士銀行(SBC)收購瑞士聯(lián)合銀行(UBS)，應(yīng)該說此次收購充分具備成功并購的要素，甚至被專業(yè)媒體稱為“上帝導(dǎo)演的合并”。因?yàn)槭紫热鹗裤y行在并購方面具備一定經(jīng)驗(yàn)，事實(shí)上，在1997年之前的幾年中瑞士銀行已成功處理過一些規(guī)模較小的銀行并購事件，并創(chuàng)造了良好的業(yè)績。其次，雙方的業(yè)務(wù)具有較好的互補(bǔ)性，UBS是一流的投資銀行，SBC則是一流的商業(yè)銀行，雙方在資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)上均有較強(qiáng)的實(shí)力，市場預(yù)期雙方的合并有望創(chuàng)造全球一流的全能銀行。

    但進(jìn)展并沒有預(yù)期的順利。首先是SBC的調(diào)查人員在盡職調(diào)查中沒有發(fā)現(xiàn)UBS下轄的長期資本管理公司(LTCM)存在巨大的風(fēng)險暴露。LTCM在亞洲金融危機(jī)中被迫宣布破產(chǎn)，這不僅瑞銀集團(tuán)損失了巨額利潤，而且導(dǎo)致瑞銀集團(tuán)董事長被迫下臺，大批高層管理人員引咎離職。但也許LTCM問題是導(dǎo)火索，深層次原因在于利益沖突和文化沖突。

    當(dāng)SBC與UBS合并時，原UBS的投資銀行人才卻紛紛跳槽。許多來自UBS的投行人士表示，他們感到自己沒有被新的公司接受，在新的瑞銀集團(tuán)得不到平等待遇，盡管他們能夠拿到比原先更高的薪水。投資銀行和商業(yè)銀行文化的差異沒有得到較好的處理可能也是加劇員工矛盾的原因之一。

    幾點(diǎn)啟發(fā):

    通過這幾個經(jīng)典案例的分析，我們得到以下幾點(diǎn)啟發(fā)：

    并購必須目標(biāo)清晰，雙方能夠優(yōu)勢互補(bǔ)，時機(jī)的選擇也很關(guān)鍵。

    投資者必須在并購可能的長期收益和必須的短期代價之間進(jìn)行權(quán)衡，在并購后的短期內(nèi)，銀行的效率指標(biāo)可能會出現(xiàn)一定惡化，但經(jīng)過若干年的整合后，并購效率是可以實(shí)現(xiàn)的。

    整合階段是決定并購能否成功的關(guān)鍵，這需要制定周密的整合計(jì)劃。

    并購是否成功有時在收購進(jìn)行幾年之后也難以辨別，因?yàn)槲覀儫o法知道并購不發(fā)生情況下的表現(xiàn)。

    雖然沒有十全十美的并購，但清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和精密的整合計(jì)劃可以使最后的結(jié)果讓很多方面滿意。

    四、中國銀行業(yè)并購現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向

    1、反壟斷法的頒行不會影響我國銀行業(yè)的并購趨勢

    從政策層面上看，各國政府出于本國經(jīng)濟(jì)和政治利益考慮，為增強(qiáng)本國金融機(jī)構(gòu)的競爭力，均在法律和稅收上對本國銀行的境外并購給予積極支持，但同時也對外國金融機(jī)構(gòu)并購本國機(jī)構(gòu)持審慎態(tài)度。如美國雖曾限制國內(nèi)銀行跨州并購，但從未限制本國銀行的跨國并購，花旗等大型銀行的國外覆蓋率遠(yuǎn)高于國內(nèi)覆蓋率。

    我們認(rèn)為反壟斷法的頒行不會對國內(nèi)銀行的并購趨勢產(chǎn)生影響。

    近日公布的《中華人民共和國反壟斷法》第七條明確指出：

    “國有經(jīng)濟(jì)占控制地位的關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈和國家安全的行業(yè)以及依法實(shí)行專營專賣的行業(yè)，國家對其經(jīng)營者的合法經(jīng)營活動予以保護(hù)，并對經(jīng)營者的經(jīng)營行為及其商品和服務(wù)的價格依法實(shí)施監(jiān)管和調(diào)控，維護(hù)消費(fèi)者利益，促進(jìn)技術(shù)進(jìn)步。”銀行業(yè)在這一行業(yè)范疇之內(nèi)。由于銀行業(yè)是經(jīng)濟(jì)和金融的核心，尤其是對于社會主義國家來說，保證國內(nèi)商業(yè)銀行的控制地位主要是出于國家安全戰(zhàn)略和金融穩(wěn)定考慮。在美國和其他國家，也普遍將反壟斷因素和國家安全因素分離開來考慮。

    而且國有大銀行的國內(nèi)分支機(jī)構(gòu)已較為充足，在國內(nèi)的市場份額已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國際平均水平（如2007年中國國內(nèi)第一大銀行工行總資產(chǎn)的市場份額為16.5%，美國國內(nèi)第一大銀行美洲銀行總資產(chǎn)的市場份額為13.9%），沒有必要繼續(xù)在國內(nèi)并購，國內(nèi)并購更多集中于股份制銀行和小銀行之間的強(qiáng)弱并購。

    2、我國商業(yè)銀行海外并購戰(zhàn)略展望

    對于我國商業(yè)銀行的海外并購，我們認(rèn)為宜采用由近及遠(yuǎn)的戰(zhàn)略。

    由于香港和東南亞成熟地區(qū)和我們國家文化最為接近，地域最為臨近，貿(mào)易往來頻繁，金融市場相對發(fā)達(dá)，法律法規(guī)相對完善，這樣有助于帶來更多的金融資源和業(yè)務(wù)機(jī)會，降低文化融合的難度和經(jīng)營風(fēng)險，學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，為進(jìn)入更高的市場打下基礎(chǔ)�？紤]到這幾點(diǎn)因素，我們建議海外并購可以首選香港和東南亞成熟地區(qū)。

    然后是中東及澳洲。進(jìn)入中東市場是因?yàn)橹袞|石油資源最豐富，進(jìn)入該地區(qū)符合我國的國家戰(zhàn)略，而且中東地區(qū)非常富裕，金融資源豐富。進(jìn)入澳洲市場主要是由于澳洲的經(jīng)濟(jì)文化氛圍與歐美比較接近，有利于為進(jìn)入歐美市場做準(zhǔn)備。

    由于歐美市場是金融市場最為發(fā)達(dá)，金融服務(wù)要求最高，市場開掘潛力也相對較小，而且歐美大多數(shù)金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)對中資銀行進(jìn)入當(dāng)?shù)卦O(shè)置了較高的門檻，所以建議將歐美視為重點(diǎn)關(guān)注的最后一站。

    非洲拉美等發(fā)展中或不發(fā)達(dá)國家可以作為輔助目標(biāo)，因?yàn)檫@些地區(qū)潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會和發(fā)展空間較為可觀，但國家風(fēng)險也相對較大。

    事實(shí)上，從已進(jìn)行的海外并購看，也正是遵循這一路線。

    國有大銀行的海外并購已有較長歷史，早在1994年，建行就收購了香港大新金融集團(tuán)的全資附屬銀行，香港工商銀行40%的股權(quán)(此后這一比例逐步上升到70%)，并更名為建新銀行。2006年以來，工商銀行平均每年都有一次跨國并購。隨著股份制銀行國內(nèi)業(yè)務(wù)的快速壯大，資本實(shí)力的大幅增強(qiáng)，近年來部分股份制銀行也加入到海外擴(kuò)張的隊(duì)伍中來。并購金額也在不斷提高。

    我們認(rèn)為國內(nèi)銀行應(yīng)在明確自身戰(zhàn)略定位的基礎(chǔ)上，找準(zhǔn)目標(biāo)進(jìn)行收購，同時需要把握好并購的時機(jī)和風(fēng)險，正如我們在第一部分強(qiáng)調(diào)的，區(qū)域經(jīng)濟(jì)危機(jī)或金融危機(jī)往往能夠提供并購的好時機(jī)。國內(nèi)銀行可以關(guān)注次貸危機(jī)的進(jìn)展，也許會有好的并購機(jī)會出現(xiàn)。

    3、對招行收購永隆的看法

    招行收購永隆是迄今以來國內(nèi)銀行對成熟市場銀行絕對控股型收購的最大一筆。我們認(rèn)為從戰(zhàn)略目標(biāo)和收購價略高上看，招行收購永隆類似美洲銀行收購艦隊(duì)波士頓，存在地域互補(bǔ)和業(yè)務(wù)互補(bǔ)效應(yīng)的潛能，符合公司戰(zhàn)略方向。

    對于收購價的問題，我們的看法是，收購價略高，但不應(yīng)以此作為評價該筆收購成功與否的關(guān)鍵。首先，在現(xiàn)金收購和控股型收購中，被收購方要求的價格高是比較普遍的；其次，香港市場可供收購對象越來越少，未來幾年內(nèi)是否存在更好機(jī)會有不可預(yù)測性。

    而且考慮到07年永隆受次貸影響盈利下滑，如果兩年以后看收購價，會顯得低一些。消息公布后收購方招商銀行股價下跌，這是并購中的常見現(xiàn)象。

    整合是判斷該筆收購的關(guān)鍵，但招行是否制定了并購后嚴(yán)密的整合計(jì)劃和經(jīng)營目標(biāo)我們尚不知曉，整合效果以及公司能否藉此積累充分的國際化經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)需要時間檢驗(yàn)。