2008年國際本土日化品牌越冬基本功
2008年是日化行業(yè)復(fù)雜而變幻莫測的一年。國際品牌依然本著以市場占有率為核心的進攻模式：寶潔加大了投入力度，終端不斷增加促銷，在二、三線市場加大政策力度;聯(lián)合利華的清揚正處于培育期，各項市場活動一浪接著一浪;妮維雅收購舒蕾后，給舒蕾帶來了活力，無論是促銷買贈形式，還是終端形象表現(xiàn)，都上了一個臺階，仿佛又回到了當(dāng)年終端為王的年代。
國內(nèi)品牌也紛紛按照自己的預(yù)定計劃不斷擴張：雕牌除了進一步強化它的超能以外，又推出了百年潤發(fā)，在洗發(fā)水方面邁出了堅實的一步;立白提出了大增長戰(zhàn)略，客戶更密，政策更新，管理更細(xì)，利用奧運贊助商的宣傳不斷沖鋒;拉芳全面整合品牌，產(chǎn)品在終端和流通全面升級，“創(chuàng)造中國秀發(fā)之美”給人以全新形象，同時其圣峰牙膏的銷售也初具規(guī)模，威爽洗衣粉也走出了渠道擴張的堅實一步;蒂花之秀不斷推出新品和新系列，甚至還在封閉的專業(yè)產(chǎn)品可妮雅方面初步擴張;霸王，這個年度黑馬憑著成龍和中草藥的定位繼續(xù)強勢，先是終端優(yōu)勢，之后流通強勢，雙渠雙模，氣勢如虹……
但是在這一年里，石油價格攀升，日化原材料價格飛漲，倉儲物流費用大幅增加，人力資源成本在社保和收入提升壓力下也大大增加，市場投入費用和廣告價格也今非昔比，企業(yè)經(jīng)營成本不斷升高，利潤直線下降。
在惡劣的外部環(huán)境下，企業(yè)的生存空間受到了挑戰(zhàn)，是放棄，等死，還是拼命一搏?大部門企業(yè)走到了十字路口，猶豫是主題，發(fā)展是困惑。
于是，采樂動作放小了，低調(diào)地潛心做流通，終端放棄了;飄影如在市場的海洋中飄零，老品推不動，新品推出后招不到商，在終端徹底消失了，策略漸漸不清晰了;亮莊急病亂投醫(yī)，一會做洗發(fā)水，一會做彩妝，一會又想做護膚項目，迷失了方向;名人無名了，洗發(fā)水走入了死胡同，產(chǎn)品老化，渠道退化，銷售萎縮;采詩更是不知在哪里，也不知該往哪里去，也許已被市場傷透了心。
還有很多曾經(jīng)的廣告名牌，如綺夢、伊億利、柏麗絲，就更不知道身在何處了。
這是一個日化的寒冬。
俗話說，狹路相逢勇者勝。我認(rèn)為，寒冬面前智者贏。
鑒于當(dāng)前的日化形勢，小企業(yè)理所當(dāng)然地應(yīng)選擇收縮、穩(wěn)定，做利潤型企業(yè)，而不是擴張。因為小企業(yè)需要積累，積累成大企業(yè);
而大企業(yè)不同，它要不斷抓住各種機會，因為它有技術(shù)、資金、管理和渠道優(yōu)勢。在逆境面前，必定有企業(yè)被淘汰出局，必定有企業(yè)喪失市場份額，如何蠶食它們讓出的機會和份額，逆市而上，是大企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的。
80:20分析尋找核心品牌和品類
你能想象嗎?很多企業(yè)從來沒有做過80:20分析!
大部分企業(yè)的產(chǎn)品銷售中，80%的銷量貢獻是由20%的品類貢獻的。有人說，既然20%的產(chǎn)品就能產(chǎn)生80%的銷量，那干脆將剩余的80%產(chǎn)品都砍掉算了，節(jié)省精力。
這是大錯特錯。進行80:20分析，主要目的不是找到哪些產(chǎn)品應(yīng)該拋棄，而是要在這個過程中去發(fā)現(xiàn)問題和機會。你不能就簡單地分析一次，而是應(yīng)該分析一個年度中每個月的80:20變化情況。上升的應(yīng)增加投入，下降的要找出原因。如果是銷售推廣不力，那么就要改進市場部的工作;如果是產(chǎn)品生命周期的問題，那么就應(yīng)該思考新品研發(fā)替代了。
更重要的是，通過這個動態(tài)平衡，結(jié)合市場推廣，我們就能分析出品類的作用和市場貢獻能力。
有的產(chǎn)品利潤很高，但市場需求量不大，銷售一般，因此，我們讓它作利潤貢獻，不做任何促銷，只做簡單推廣和形象推廣;
有的產(chǎn)品利潤很低，但銷量很大，我們就要結(jié)合季節(jié)的不同循環(huán)推廣，創(chuàng)新推廣，讓它貢獻銷量;
有的產(chǎn)品利潤極低，甚至負(fù)毛利，但也有很大的銷量，它就是作渠道貢獻的產(chǎn)品，我們可以在新品上市或深度分銷時，利用它帶動其他品種的銷售，平時維持它的正常銷售即可，有時候甚至還要做好限量銷售控制;
還有的產(chǎn)品是市場暢銷產(chǎn)品，但不是我們的暢銷產(chǎn)品，那它就可以成為進攻利器，經(jīng)常做驚爆價，甚至做贈品，極大地干擾對手。
靜態(tài)地做80:20分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你必須持續(xù)、深入展開這個研究，才能在這個動蕩的市場中，更加清醒地認(rèn)識自己。
要做正確的事情。方向正確，方法得當(dāng)，一定能成功。反之，爬到了屋頂才發(fā)現(xiàn)梯子搭錯了墻，企業(yè)危機立現(xiàn)。
漲價是為了更好地投入
一提起漲價，很多企業(yè)就發(fā)毛——不敢漲價是企業(yè)的通病。
漲價有四怕：一怕流通客戶不接受，導(dǎo)致銷量下降;二怕大賣場不接受，或者要為調(diào)價付出費用;三怕消費者不接受，漲價后終端銷售能力下降;四怕自己漲價同行不漲，地盤被對手侵蝕。
以上四怕都有道理，也符合市場實際，但是，這種思維方式是錯誤的，因為它沒有明確為什么要漲價。
成本上升，費用上升，如果不漲價，企業(yè)投入少了，銷量一樣要下滑，甚至下滑得更厲害。銷量下滑，投入就要進一步降低，如此惡性循環(huán)，經(jīng)營必然陷入困境。
企業(yè)漲價，就是為了有更多的市場投入，至少不降低投入。有了投入，就有了競爭能力，提升銷量和市場占有率。
市場是很現(xiàn)實的。四兩撥千斤的好事不是沒有，但沒有投入就想有產(chǎn)出，甚至是大產(chǎn)出，就有點幼稚了。
明確了漲價的目的，那些顧慮就微不足道了。
流通客戶不接受，你可以給他漲價輔導(dǎo)期，比如漲價執(zhí)行前三個月，讓他逐步過渡，適應(yīng)漲價，同時讓他在輔導(dǎo)期中還獲得漲價收益。
大賣場不接受，那就一邊給些費用，一邊加強公關(guān)。當(dāng)然，付出要在自己的承受范圍內(nèi)。
消費者不接受，那就在漲價后針對主流產(chǎn)品立刻展開促銷活動，畢竟，他們對日化產(chǎn)品的價格并不是記得非常清晰。
同行是否漲價，那就是他們的事了。他們漲，對我們固然好;他們不漲，我們也無所懼。我們要傳遞給消費者的是：我們是升級換代產(chǎn)品，我們是最新配方，我們還有最新的贈品!
當(dāng)然，漲價不一定要靠升級換代老產(chǎn)品來完成，也可以通過推廣新產(chǎn)品的方式來漲價，這種方式對那些終端不多的企業(yè)尤其有利。
漲多少合適呢?
一方面要結(jié)合當(dāng)前原材料的成本因素，另一方面也要結(jié)合品牌的定位，不要超過我們臨近的競爭對手。合理地漲價才是有效的。
總之，漲價不是為了簡單多賺一點，而是為了有更好的投入能力去適應(yīng)市場環(huán)境。
尋找新的品牌和品類機會
迅速做大要靠品牌和品類機會。當(dāng)前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功，因為是兩個新事物，消費者認(rèn)知慢，銷售效果出不來，最終企業(yè)喪失耐心，新計劃中途夭折。這幾乎成了現(xiàn)在新品推廣難成功的一個通病。
尋找品牌和品類機會其實很簡單，只有三個原則：一是現(xiàn)在國際品牌不重視或者沒有進入的，二是企業(yè)有能力做好的，三是市場需求的。
品牌的機會
當(dāng)前的新品牌機會是有的，不但有，而且機會很大。比如洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)在的機會非常大，只是很多國內(nèi)企業(yè)走入了誤區(qū)，大家都在尋找高附加值、高價位的產(chǎn)品，都在羨慕霸王，都想做高端，甚至跟著做中草藥，做防脫。
殊不知中高端產(chǎn)品需要在終端培育多年，并逐步穩(wěn)定自己的消費者價值才能真正成型，絕不可能一蹴而就。因此，洗發(fā)水企業(yè)都朝著霸王的方向去開發(fā)新產(chǎn)品時，一個個都失敗了。
洗發(fā)水新品牌的方向在哪里呢?
我認(rèn)為當(dāng)前這種環(huán)境下只有一點：開發(fā)低附加值大眾化的中低價位產(chǎn)品。
為什么?
一是大部分體弱的小企業(yè)在這一輪市場環(huán)境惡化中倒下了，留下了市場空白和空間;
二是深入三級甚至是四級市場，必須要有中低價位的產(chǎn)品來匹配
三是中低價位產(chǎn)品的目標(biāo)消費群和客戶群接受產(chǎn)品意識強，容易切入;
四是作為大企業(yè)，中低價位產(chǎn)品是作銷量和渠道貢獻的。它們的銷量降低了管理成本和運營成本，其價值并不是簡單的利潤率可以衡量的;同時，它拉開了三、四級市場，能為企業(yè)實現(xiàn)更大的渠道廣度;它也避開了國際企業(yè)的競爭壓力，畢竟價格有優(yōu)勢。
新品牌還有一個大的機會，就是高端和中端的洗衣液。這是一個朝陽行業(yè)。洗衣粉的變革正在悄悄發(fā)生，雖然還很漫長，但終究有一天會像香皂演化為沐浴露一般，成為一個巨大的市場。
品類的機會
我們通常是在現(xiàn)有品牌中去延伸品類，分享品牌的成果。比如，一個洗發(fā)水品牌通常的品類延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因為它們有很大的關(guān)聯(lián)度。
這個方法是正確的，但幾乎所有洗發(fā)水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，銷售不甚理想。
為什么?難道品類延伸錯誤了嗎?
品類延伸沒錯，錯的是延伸品類的數(shù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計——品種一點點，銷量一點點，推廣一點點。
沐浴露其實是一個大市場，將沐浴露的概念做細(xì)，規(guī)格做多，品類齊全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的規(guī)模化，必將爆發(fā)出一個潛力巨大的市場。
而啫哩水品類則應(yīng)推出啫哩膏、彈力素、發(fā)蠟、發(fā)膜等其他產(chǎn)品，形成護發(fā)規(guī)模。護發(fā)成系列了，銷量也就成系列了。
這兩個品類畢竟大部分人在做，還不能稱為完全的藍(lán)海。真正的品類藍(lán)海是護發(fā)素。
國際品牌都去做精華素了，對護發(fā)素不屑一顧。而國內(nèi)的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗發(fā)水和護發(fā)素的分開使用，已經(jīng)成為越來越多消費者的認(rèn)知和習(xí)慣，但是護發(fā)素的產(chǎn)品和規(guī)模卻不能與洗發(fā)水配套，洗發(fā)水的選擇非常多，而護發(fā)素明顯偏少。
護發(fā)素一定會發(fā)展成為洗發(fā)水那樣大的品類，多概念、多規(guī)格、多價格、多選擇、多推廣，誰走在了前面，誰就能成為這個藍(lán)海的領(lǐng)先者。護發(fā)素是我們當(dāng)前最重要的品類機會。
品牌和品類的機會是需要不斷分析、思考和研究的。市場瞬息萬變，發(fā)現(xiàn)了機會就要把握機會，否則機會就只能成為明日黃花。
在新渠道尋找藍(lán)海
在日化行業(yè)，談得最多的永遠(yuǎn)是終端渠道和流通渠道。一會兒終端為王，一會兒流通制勝，幾乎所有的日化企業(yè)都在為終端而促銷，為小店和批發(fā)商制定流通政策。當(dāng)然，這兩個渠道帶來的回報也是巨大的。
這兩年還流行另一個渠道——專業(yè)化妝品店，也就是用專業(yè)線美容化妝企業(yè)的手法賣日化，專賣店的經(jīng)銷商、專賣店的操作模式、專賣店的定價和促銷。
有幾個企業(yè)通過這種方式獲得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企業(yè)也跟風(fēng)而上，開發(fā)高檔精裝產(chǎn)品，套用模式去推廣銷售，甚至還創(chuàng)新了一種封閉模式。最終，大部分企業(yè)因為沒有摸到竅門而鎩羽而歸。
除了終端和流通，日化企業(yè)就沒有其他路了嗎?其實不然，渠道也有藍(lán)海，那就是電子商務(wù)和國際貿(mào)易。
大部分企業(yè)不重視電子商務(wù)，認(rèn)為這一塊沒有什么銷量。其實這是一個非常重要的未來渠道，隨著電子化的普及，人們購物習(xí)慣的變化，電子商務(wù)會成為一個重要的消費平臺，只是現(xiàn)在中低值的產(chǎn)品還沒有成為電子商務(wù)的主流而已。日化企業(yè)應(yīng)在對應(yīng)的產(chǎn)品上開發(fā)適合電子商務(wù)的產(chǎn)品，DHC郵購的成功也印證了電子商務(wù)的巨大機會。
國際貿(mào)易也是非常大的一個市場，尤其是鄰近的東盟市場潛力無限。東盟國家的經(jīng)濟發(fā)展很快，大部分市場正處于我國上世紀(jì)90年代的情形，有大量的消費需求，但是缺乏更多的商品選擇，尤其是洗發(fā)護發(fā)領(lǐng)域，品牌和品類都缺乏。
同時，那里的銷售推廣手段落后單一，競爭薄弱，充滿機會。小企業(yè)甚至可以考慮在越南或泰國操作，或聯(lián)營設(shè)廠，或聯(lián)合經(jīng)營，把握好了，就能成為他國的名牌和領(lǐng)導(dǎo)品牌。
這兩個渠道日化企業(yè)不重視或不專業(yè)，誰走到了前面，誰就擁有了藍(lán)海。迅速做大要靠品牌和品類機會。當(dāng)前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功。
國內(nèi)品牌也紛紛按照自己的預(yù)定計劃不斷擴張：雕牌除了進一步強化它的超能以外，又推出了百年潤發(fā)，在洗發(fā)水方面邁出了堅實的一步;立白提出了大增長戰(zhàn)略，客戶更密，政策更新，管理更細(xì)，利用奧運贊助商的宣傳不斷沖鋒;拉芳全面整合品牌，產(chǎn)品在終端和流通全面升級，“創(chuàng)造中國秀發(fā)之美”給人以全新形象，同時其圣峰牙膏的銷售也初具規(guī)模，威爽洗衣粉也走出了渠道擴張的堅實一步;蒂花之秀不斷推出新品和新系列，甚至還在封閉的專業(yè)產(chǎn)品可妮雅方面初步擴張;霸王，這個年度黑馬憑著成龍和中草藥的定位繼續(xù)強勢，先是終端優(yōu)勢，之后流通強勢，雙渠雙模，氣勢如虹……
但是在這一年里，石油價格攀升，日化原材料價格飛漲，倉儲物流費用大幅增加，人力資源成本在社保和收入提升壓力下也大大增加，市場投入費用和廣告價格也今非昔比，企業(yè)經(jīng)營成本不斷升高，利潤直線下降。
在惡劣的外部環(huán)境下，企業(yè)的生存空間受到了挑戰(zhàn)，是放棄，等死，還是拼命一搏?大部門企業(yè)走到了十字路口，猶豫是主題，發(fā)展是困惑。
于是，采樂動作放小了，低調(diào)地潛心做流通，終端放棄了;飄影如在市場的海洋中飄零，老品推不動，新品推出后招不到商，在終端徹底消失了，策略漸漸不清晰了;亮莊急病亂投醫(yī)，一會做洗發(fā)水，一會做彩妝，一會又想做護膚項目，迷失了方向;名人無名了，洗發(fā)水走入了死胡同，產(chǎn)品老化，渠道退化，銷售萎縮;采詩更是不知在哪里，也不知該往哪里去，也許已被市場傷透了心。
還有很多曾經(jīng)的廣告名牌，如綺夢、伊億利、柏麗絲，就更不知道身在何處了。
這是一個日化的寒冬。
俗話說，狹路相逢勇者勝。我認(rèn)為，寒冬面前智者贏。
鑒于當(dāng)前的日化形勢，小企業(yè)理所當(dāng)然地應(yīng)選擇收縮、穩(wěn)定，做利潤型企業(yè)，而不是擴張。因為小企業(yè)需要積累，積累成大企業(yè);
而大企業(yè)不同，它要不斷抓住各種機會，因為它有技術(shù)、資金、管理和渠道優(yōu)勢。在逆境面前，必定有企業(yè)被淘汰出局，必定有企業(yè)喪失市場份額，如何蠶食它們讓出的機會和份額，逆市而上，是大企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真思考的。
80:20分析尋找核心品牌和品類
你能想象嗎?很多企業(yè)從來沒有做過80:20分析!
大部分企業(yè)的產(chǎn)品銷售中，80%的銷量貢獻是由20%的品類貢獻的。有人說，既然20%的產(chǎn)品就能產(chǎn)生80%的銷量，那干脆將剩余的80%產(chǎn)品都砍掉算了，節(jié)省精力。
這是大錯特錯。進行80:20分析，主要目的不是找到哪些產(chǎn)品應(yīng)該拋棄，而是要在這個過程中去發(fā)現(xiàn)問題和機會。你不能就簡單地分析一次，而是應(yīng)該分析一個年度中每個月的80:20變化情況。上升的應(yīng)增加投入，下降的要找出原因。如果是銷售推廣不力，那么就要改進市場部的工作;如果是產(chǎn)品生命周期的問題，那么就應(yīng)該思考新品研發(fā)替代了。
更重要的是，通過這個動態(tài)平衡，結(jié)合市場推廣，我們就能分析出品類的作用和市場貢獻能力。
有的產(chǎn)品利潤很高，但市場需求量不大，銷售一般，因此，我們讓它作利潤貢獻，不做任何促銷，只做簡單推廣和形象推廣;
有的產(chǎn)品利潤很低，但銷量很大，我們就要結(jié)合季節(jié)的不同循環(huán)推廣，創(chuàng)新推廣，讓它貢獻銷量;
有的產(chǎn)品利潤極低，甚至負(fù)毛利，但也有很大的銷量，它就是作渠道貢獻的產(chǎn)品，我們可以在新品上市或深度分銷時，利用它帶動其他品種的銷售，平時維持它的正常銷售即可，有時候甚至還要做好限量銷售控制;
還有的產(chǎn)品是市場暢銷產(chǎn)品，但不是我們的暢銷產(chǎn)品，那它就可以成為進攻利器，經(jīng)常做驚爆價，甚至做贈品，極大地干擾對手。
靜態(tài)地做80:20分析是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你必須持續(xù)、深入展開這個研究，才能在這個動蕩的市場中，更加清醒地認(rèn)識自己。
要做正確的事情。方向正確，方法得當(dāng)，一定能成功。反之，爬到了屋頂才發(fā)現(xiàn)梯子搭錯了墻，企業(yè)危機立現(xiàn)。
漲價是為了更好地投入
一提起漲價，很多企業(yè)就發(fā)毛——不敢漲價是企業(yè)的通病。
漲價有四怕：一怕流通客戶不接受，導(dǎo)致銷量下降;二怕大賣場不接受，或者要為調(diào)價付出費用;三怕消費者不接受，漲價后終端銷售能力下降;四怕自己漲價同行不漲，地盤被對手侵蝕。
以上四怕都有道理，也符合市場實際，但是，這種思維方式是錯誤的，因為它沒有明確為什么要漲價。
成本上升，費用上升，如果不漲價，企業(yè)投入少了，銷量一樣要下滑，甚至下滑得更厲害。銷量下滑，投入就要進一步降低，如此惡性循環(huán)，經(jīng)營必然陷入困境。
企業(yè)漲價，就是為了有更多的市場投入，至少不降低投入。有了投入，就有了競爭能力，提升銷量和市場占有率。
市場是很現(xiàn)實的。四兩撥千斤的好事不是沒有，但沒有投入就想有產(chǎn)出，甚至是大產(chǎn)出，就有點幼稚了。
明確了漲價的目的，那些顧慮就微不足道了。
流通客戶不接受，你可以給他漲價輔導(dǎo)期，比如漲價執(zhí)行前三個月，讓他逐步過渡，適應(yīng)漲價，同時讓他在輔導(dǎo)期中還獲得漲價收益。
大賣場不接受，那就一邊給些費用，一邊加強公關(guān)。當(dāng)然，付出要在自己的承受范圍內(nèi)。
消費者不接受，那就在漲價后針對主流產(chǎn)品立刻展開促銷活動，畢竟，他們對日化產(chǎn)品的價格并不是記得非常清晰。
同行是否漲價，那就是他們的事了。他們漲，對我們固然好;他們不漲，我們也無所懼。我們要傳遞給消費者的是：我們是升級換代產(chǎn)品，我們是最新配方，我們還有最新的贈品!
當(dāng)然，漲價不一定要靠升級換代老產(chǎn)品來完成，也可以通過推廣新產(chǎn)品的方式來漲價，這種方式對那些終端不多的企業(yè)尤其有利。
漲多少合適呢?
一方面要結(jié)合當(dāng)前原材料的成本因素，另一方面也要結(jié)合品牌的定位，不要超過我們臨近的競爭對手。合理地漲價才是有效的。
總之，漲價不是為了簡單多賺一點，而是為了有更好的投入能力去適應(yīng)市場環(huán)境。
尋找新的品牌和品類機會
迅速做大要靠品牌和品類機會。當(dāng)前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功，因為是兩個新事物，消費者認(rèn)知慢，銷售效果出不來，最終企業(yè)喪失耐心，新計劃中途夭折。這幾乎成了現(xiàn)在新品推廣難成功的一個通病。
尋找品牌和品類機會其實很簡單，只有三個原則：一是現(xiàn)在國際品牌不重視或者沒有進入的，二是企業(yè)有能力做好的，三是市場需求的。
品牌的機會
當(dāng)前的新品牌機會是有的，不但有，而且機會很大。比如洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)在的機會非常大，只是很多國內(nèi)企業(yè)走入了誤區(qū)，大家都在尋找高附加值、高價位的產(chǎn)品，都在羨慕霸王，都想做高端，甚至跟著做中草藥，做防脫。
殊不知中高端產(chǎn)品需要在終端培育多年，并逐步穩(wěn)定自己的消費者價值才能真正成型，絕不可能一蹴而就。因此，洗發(fā)水企業(yè)都朝著霸王的方向去開發(fā)新產(chǎn)品時，一個個都失敗了。
洗發(fā)水新品牌的方向在哪里呢?
我認(rèn)為當(dāng)前這種環(huán)境下只有一點：開發(fā)低附加值大眾化的中低價位產(chǎn)品。
為什么?
一是大部分體弱的小企業(yè)在這一輪市場環(huán)境惡化中倒下了，留下了市場空白和空間;
二是深入三級甚至是四級市場，必須要有中低價位的產(chǎn)品來匹配
三是中低價位產(chǎn)品的目標(biāo)消費群和客戶群接受產(chǎn)品意識強，容易切入;
四是作為大企業(yè)，中低價位產(chǎn)品是作銷量和渠道貢獻的。它們的銷量降低了管理成本和運營成本，其價值并不是簡單的利潤率可以衡量的;同時，它拉開了三、四級市場，能為企業(yè)實現(xiàn)更大的渠道廣度;它也避開了國際企業(yè)的競爭壓力，畢竟價格有優(yōu)勢。
新品牌還有一個大的機會，就是高端和中端的洗衣液。這是一個朝陽行業(yè)。洗衣粉的變革正在悄悄發(fā)生，雖然還很漫長，但終究有一天會像香皂演化為沐浴露一般，成為一個巨大的市場。
品類的機會
我們通常是在現(xiàn)有品牌中去延伸品類，分享品牌的成果。比如，一個洗發(fā)水品牌通常的品類延伸手法就是啫哩水和沐浴露，因為它們有很大的關(guān)聯(lián)度。
這個方法是正確的，但幾乎所有洗發(fā)水品牌做出的沐浴露和啫哩水都不那么成功，銷售不甚理想。
為什么?難道品類延伸錯誤了嗎?
品類延伸沒錯，錯的是延伸品類的數(shù)量和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計——品種一點點，銷量一點點，推廣一點點。
沐浴露其實是一個大市場，將沐浴露的概念做細(xì)，規(guī)格做多，品類齊全，加上香皂系列和沐浴露配合，真正形成沐浴露的規(guī)模化，必將爆發(fā)出一個潛力巨大的市場。
而啫哩水品類則應(yīng)推出啫哩膏、彈力素、發(fā)蠟、發(fā)膜等其他產(chǎn)品，形成護發(fā)規(guī)模。護發(fā)成系列了，銷量也就成系列了。
這兩個品類畢竟大部分人在做，還不能稱為完全的藍(lán)海。真正的品類藍(lán)海是護發(fā)素。
國際品牌都去做精華素了，對護發(fā)素不屑一顧。而國內(nèi)的品牌只有蜂花一家身在福中不知福。要知道，洗發(fā)水和護發(fā)素的分開使用，已經(jīng)成為越來越多消費者的認(rèn)知和習(xí)慣，但是護發(fā)素的產(chǎn)品和規(guī)模卻不能與洗發(fā)水配套，洗發(fā)水的選擇非常多，而護發(fā)素明顯偏少。
護發(fā)素一定會發(fā)展成為洗發(fā)水那樣大的品類，多概念、多規(guī)格、多價格、多選擇、多推廣，誰走在了前面，誰就能成為這個藍(lán)海的領(lǐng)先者。護發(fā)素是我們當(dāng)前最重要的品類機會。
品牌和品類的機會是需要不斷分析、思考和研究的。市場瞬息萬變，發(fā)現(xiàn)了機會就要把握機會，否則機會就只能成為明日黃花。
在新渠道尋找藍(lán)海
在日化行業(yè)，談得最多的永遠(yuǎn)是終端渠道和流通渠道。一會兒終端為王，一會兒流通制勝，幾乎所有的日化企業(yè)都在為終端而促銷，為小店和批發(fā)商制定流通政策。當(dāng)然，這兩個渠道帶來的回報也是巨大的。
這兩年還流行另一個渠道——專業(yè)化妝品店，也就是用專業(yè)線美容化妝企業(yè)的手法賣日化，專賣店的經(jīng)銷商、專賣店的操作模式、專賣店的定價和促銷。
有幾個企業(yè)通過這種方式獲得了成功，如自然堂，如丸美，于是有很多日化企業(yè)也跟風(fēng)而上，開發(fā)高檔精裝產(chǎn)品，套用模式去推廣銷售，甚至還創(chuàng)新了一種封閉模式。最終，大部分企業(yè)因為沒有摸到竅門而鎩羽而歸。
除了終端和流通，日化企業(yè)就沒有其他路了嗎?其實不然，渠道也有藍(lán)海，那就是電子商務(wù)和國際貿(mào)易。
大部分企業(yè)不重視電子商務(wù)，認(rèn)為這一塊沒有什么銷量。其實這是一個非常重要的未來渠道，隨著電子化的普及，人們購物習(xí)慣的變化，電子商務(wù)會成為一個重要的消費平臺，只是現(xiàn)在中低值的產(chǎn)品還沒有成為電子商務(wù)的主流而已。日化企業(yè)應(yīng)在對應(yīng)的產(chǎn)品上開發(fā)適合電子商務(wù)的產(chǎn)品，DHC郵購的成功也印證了電子商務(wù)的巨大機會。
國際貿(mào)易也是非常大的一個市場，尤其是鄰近的東盟市場潛力無限。東盟國家的經(jīng)濟發(fā)展很快，大部分市場正處于我國上世紀(jì)90年代的情形，有大量的消費需求，但是缺乏更多的商品選擇，尤其是洗發(fā)護發(fā)領(lǐng)域，品牌和品類都缺乏。
同時，那里的銷售推廣手段落后單一，競爭薄弱，充滿機會。小企業(yè)甚至可以考慮在越南或泰國操作，或聯(lián)營設(shè)廠，或聯(lián)合經(jīng)營，把握好了，就能成為他國的名牌和領(lǐng)導(dǎo)品牌。
這兩個渠道日化企業(yè)不重視或不專業(yè)，誰走到了前面，誰就擁有了藍(lán)海。迅速做大要靠品牌和品類機會。當(dāng)前，新品牌很難做，新品類很難搞，因為很多人喜歡將新品牌和新品類結(jié)合到一起，一體化銷售。這樣往往不成功。
行業(yè)分類
最新行業(yè)報告
- 2017-2022年中國醫(yī)用腹膜透析機行業(yè)市場監(jiān)測與投資趨勢研究報告
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- 2017-2022年中國心電監(jiān)護系統(tǒng)行業(yè)市場監(jiān)測與投資戰(zhàn)略咨詢報告
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- 2017-2022年中國氨基磺酸行業(yè)市場分析與發(fā)展機遇研究報告
統(tǒng)計數(shù)據(jù)
- 2016年10月中國煤氣生產(chǎn)量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國風(fēng)力發(fā)電量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國核能發(fā)電量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國水力發(fā)電量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國火力發(fā)電量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國發(fā)電量產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國復(fù)印和膠版印制設(shè)備產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國電工儀器儀表產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國彩色電視機產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國集成電路產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表