民營零售企業(yè)分析
一、民營企業(yè)的轉型之痛
1、民營企業(yè)的發(fā)展機遇：
92年鄧小平南巡以后，十四大中國確定社會主義市場經(jīng)濟的的改革取向，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今零售業(yè)在全國各區(qū)域市場上位居前列的民營企業(yè)大多就是在90年代中后期發(fā)展起來的，他們目前的銷售規(guī)模大多在10億以上。
在零售市場孕育的初期階段（基本是在2006年以前），零售業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣場便利店取代傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富裕，消費者對改善生活品質的連鎖超市的商品大為青睞，此時遍布城鄉(xiāng)的超市賣場便脫穎而出。
2、市場飽和帶來的轉型挑戰(zhàn)
經(jīng)過10多年的市場發(fā)展，無論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進入飽和狀態(tài)，如果說此前的市場競爭主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話，那么，從2006年前后則開始進入短兵相接的肉搏了，此時零售企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。
已經(jīng)占領市場先機的民營零售企業(yè)要想在新的一輪競爭中不被外企和國企零售巨頭所淘汰，就必須象在前一輪競爭中一樣，迅速出擊，只是此時出擊的不再是搶位，而是轉型了。
3、轉型摸索中的痛苦
對于絕大多數(shù)在國內(nèi)二三線城市成長壯大的民營零售企業(yè)來說，其資源的準備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營企業(yè)競爭，或許較容易取勝，而現(xiàn)在面對強大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營的國企和已經(jīng)實現(xiàn)二次騰飛的省域級民營企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。
此時民營零售企業(yè)的選擇往往有以下幾種：
一是選擇性退出，即通過把股權或資產(chǎn)轉讓給大的競爭對手的方式退出該領域，另尋出路；
二是選擇結盟，即通過轉讓部分股權的方式尋找那些資本實力和經(jīng)營管理能力遠遠比自己強的商業(yè)對手或伙伴，來強身健體，以求在下一輪生存競爭中不被淘汰；
三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競爭策略快速提升自己的競爭力，然后尋求資本市場上市或有選擇地出售部分股權給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競爭優(yōu)勢。
上述的第三種選擇我們可以稱之為轉型，而其實第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，因為倘若是無力轉型或轉型失敗，那么無論何種方式退出，都不可能得到良好的回報，而只有當自己的出售價值還比較高的時候，選擇退出才是一種積極的、更加主動的、也較有利的策略。說得土一點，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靚一點，以便找個好婆家。
也許是曾經(jīng)的投機心理太重，根本沒打算在這一領域做長期的拼搏耕耘，也許是待嫁的心情太迫切，有許多民營零售企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類似的捷徑來自救，結果都因準備倉促而敗下陣來，最后傷痕累累。
二、民營企業(yè)的轉型思路
1、建立轉型文化氛圍是實現(xiàn)順利轉型的前提和基礎
很多企業(yè)想到的頭兩招都是把國際國內(nèi)的流程先搬過來，或者到外企去挖幾個管理人員，以為這樣就可以解決問題。實際上，所有使用過這一手術的企業(yè)都面臨同樣的問題：如何解決內(nèi)部機體的不適應。
在沒有實行有效過渡、幫助內(nèi)部建立適應性變革文化以前就匆匆動手變革，往往會以失敗而告終，因為此時變革帶來的將不是合作推進，而將是劇烈的沖突，在沖突結束以后，即便最后變革者能夠取勝，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)元氣大傷，此時已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠了；而更多的情況則是，變革者在激烈的反抗面前感覺強龍難斗地頭蛇，面對混亂的局面難以收拾，最后倉皇而逃。
從國內(nèi)外那些轉型變革成功的企業(yè)來看，轉型文化上的準備往往是其后來轉型變革順利推進的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特別是要做好充分的思想工作，確保那些在轉型變革中利益受損的員工不采取過激的手段來阻礙和破壞變革轉型，那么，此時轉型方案的實施和推進就會順利得多，也容易見效，而這種階段性的成果又會給參與者帶來極大的鼓舞和激勵，此時轉型就有望進入良性循環(huán)了。
2、轉型的歸宿是經(jīng)營創(chuàng)新和管理精細化、營銷精確化
企業(yè)的轉型在文化方面的準備是必須的，但僅僅文化的準備是遠遠不夠的，轉型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營創(chuàng)新、管理精細化和營銷精確化。
在企業(yè)轉型文化開始建立的過程中，可以先選擇少量的部門和門店進行試點，在試點中既可以讓矛盾沖突降低到最低限度，又可以在一個相對較小的環(huán)境中較透徹地去觀察和分析目前制約企業(yè)競爭力的因素，同時集中大家的智慧去獲取一個較好的解決方案，然后又可以通過這些試點成果來逐步說服那些對轉型變革有疑慮的同事。
有了試點的成功，此時再將國內(nèi)外先進的管理流程結合企業(yè)的現(xiàn)實狀況確定一個分步引進循序漸進的推進思路，那么這些先進的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會迅速而實用的多。
三、佳家超市的應對之策
1、盡快實現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營管理
從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營上無法實現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且還帶來了賞罰不公的大鍋飯問題。解決的辦法就是首先成立三個分公司，門店營運獨立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實現(xiàn)商品聯(lián)合采購與分業(yè)態(tài)采購相結合，便利公司實行拆零配送，降低門店庫存成本，提高門店商品的周轉率和商品活度。
2、積極尋求經(jīng)營創(chuàng)新上的突破
佳家超市應該解決的第二個問題，一是大賣場+百貨+餐飲娛樂這種小購物中心模式的探索，通過業(yè)態(tài)之間的互補效應和人氣聚集效應來拉動整體銷售，在這個過程中，百貨業(yè)的經(jīng)營非常重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲備和經(jīng)營經(jīng)驗都十分缺乏的情況下，可以與國內(nèi)的有實力的品牌百貨公司聯(lián)營的辦法來解決經(jīng)營難題；或者招聘在國內(nèi)大中型百貨公司擁有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的中高層管理人員來充實百貨業(yè)態(tài)的管理團隊；第三，對于大賣場+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是非常重要的環(huán)節(jié)，招商管理是非常重要，也是很有技術含量的，絕對不能把購物中心的空間當作一般的攤位來賣，這樣一是賣不起價，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補和規(guī)模效應，購物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。
至于生鮮由聯(lián)營轉向自營，還得根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，由聯(lián)營到自營應該是一個持續(xù)的轉變過程，倘若一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營實力，可能最后的經(jīng)營效果還遠遠不及借助別人的力量呢。
3、借助外部資源 積極改造企業(yè)文化
佳家超市在引進人才變革的失敗根源也許還未必是引進的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應而導致的失敗。當公司上下對為什么變革、應該怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實施步驟怎樣、領導層中間層及基層在變革過程中應該做出哪些承諾等等重大問題都沒有達成共識的情況下，匆匆變革，最后只能是匆匆收場。
其實變革就是動手術，大變革就是動大手術，大家可以從醫(yī)生在手術前后與病人家屬進行的大量溝通及手術前的詳盡的準備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨隨便便換幾個人就可以解決問題的。在這一點上企業(yè)可以尋找有實力的咨詢公司進行變革輔導的，當上下達成共識，相互諒解相互合作、承諾共度難關之時（不是口頭上的、而是發(fā)自內(nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。
4、管理流程優(yōu)化 推進管理精細化和營銷精確化
企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關鍵流程開始，這就像一個人實施整容手術一樣，如果全面開花的話，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對關鍵部位或易成功的部位先動手術的話，積累經(jīng)驗、積累信心，增強身體對手術的適應性，最后實現(xiàn)管理流程的持續(xù)優(yōu)化，效果可能會更好些。
管理精細化和營銷精確化是一個長期的過程，而且流程的優(yōu)化一定是與人才的成長相互匹配、相互支持的，因此，在流程優(yōu)化的過程中，一定要確保人才的快速成長，特別是企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊的建設是至關重要的，沒有這個做基礎，一切的優(yōu)化都會是花架子、是表面文章。
1、民營企業(yè)的發(fā)展機遇：
92年鄧小平南巡以后，十四大中國確定社會主義市場經(jīng)濟的的改革取向，民營企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，如今零售業(yè)在全國各區(qū)域市場上位居前列的民營企業(yè)大多就是在90年代中后期發(fā)展起來的，他們目前的銷售規(guī)模大多在10億以上。
在零售市場孕育的初期階段（基本是在2006年以前），零售業(yè)的新舊更替主要是具有現(xiàn)代業(yè)態(tài)特征的超市大賣場便利店取代傳統(tǒng)的專業(yè)批發(fā)市場、城鄉(xiāng)貿(mào)易集市、小雜貨店的過程，伴隨城市居民和農(nóng)村居民逐步走向富裕，消費者對改善生活品質的連鎖超市的商品大為青睞，此時遍布城鄉(xiāng)的超市賣場便脫穎而出。
2、市場飽和帶來的轉型挑戰(zhàn)
經(jīng)過10多年的市場發(fā)展，無論是城市還是農(nóng)村，都已經(jīng)進入飽和狀態(tài)，如果說此前的市場競爭主要是靠占位和速度規(guī)模取勝的話，那么，從2006年前后則開始進入短兵相接的肉搏了，此時零售企業(yè)拼的就是管理的內(nèi)功了。
已經(jīng)占領市場先機的民營零售企業(yè)要想在新的一輪競爭中不被外企和國企零售巨頭所淘汰，就必須象在前一輪競爭中一樣，迅速出擊，只是此時出擊的不再是搶位，而是轉型了。
3、轉型摸索中的痛苦
對于絕大多數(shù)在國內(nèi)二三線城市成長壯大的民營零售企業(yè)來說，其資源的準備都是明顯不足的，最初與那些腿腳捆綁的同區(qū)域的國有/集體商業(yè)企業(yè)或一些資源更缺乏的民營企業(yè)競爭，或許較容易取勝，而現(xiàn)在面對強大的外企、已經(jīng)松綁的跨區(qū)域經(jīng)營的國企和已經(jīng)實現(xiàn)二次騰飛的省域級民營企業(yè)，其短板就愈發(fā)顯得突出。
此時民營零售企業(yè)的選擇往往有以下幾種：
一是選擇性退出，即通過把股權或資產(chǎn)轉讓給大的競爭對手的方式退出該領域，另尋出路；
二是選擇結盟，即通過轉讓部分股權的方式尋找那些資本實力和經(jīng)營管理能力遠遠比自己強的商業(yè)對手或伙伴，來強身健體，以求在下一輪生存競爭中不被淘汰；
三是眼睛向內(nèi)奮起直追，通過喚起內(nèi)部人員的創(chuàng)業(yè)激情與斗志，借助有效的競爭策略快速提升自己的競爭力，然后尋求資本市場上市或有選擇地出售部分股權給戰(zhàn)略合作伙伴，使自己具有持續(xù)的區(qū)域性的競爭優(yōu)勢。
上述的第三種選擇我們可以稱之為轉型，而其實第一、二兩種選擇也是受第三種選擇的制約的，因為倘若是無力轉型或轉型失敗，那么無論何種方式退出，都不可能得到良好的回報，而只有當自己的出售價值還比較高的時候，選擇退出才是一種積極的、更加主動的、也較有利的策略。說得土一點，就是即便嫁出去也要把自己打扮得靚一點，以便找個好婆家。
也許是曾經(jīng)的投機心理太重，根本沒打算在這一領域做長期的拼搏耕耘，也許是待嫁的心情太迫切，有許多民營零售企業(yè)都選擇與案例中的佳家超市相類似的捷徑來自救，結果都因準備倉促而敗下陣來，最后傷痕累累。
二、民營企業(yè)的轉型思路
1、建立轉型文化氛圍是實現(xiàn)順利轉型的前提和基礎
很多企業(yè)想到的頭兩招都是把國際國內(nèi)的流程先搬過來，或者到外企去挖幾個管理人員，以為這樣就可以解決問題。實際上，所有使用過這一手術的企業(yè)都面臨同樣的問題：如何解決內(nèi)部機體的不適應。
在沒有實行有效過渡、幫助內(nèi)部建立適應性變革文化以前就匆匆動手變革，往往會以失敗而告終，因為此時變革帶來的將不是合作推進，而將是劇烈的沖突，在沖突結束以后，即便最后變革者能夠取勝，也會發(fā)現(xiàn)企業(yè)已經(jīng)元氣大傷，此時已經(jīng)離變革的初衷相去甚遠了；而更多的情況則是，變革者在激烈的反抗面前感覺強龍難斗地頭蛇，面對混亂的局面難以收拾，最后倉皇而逃。
從國內(nèi)外那些轉型變革成功的企業(yè)來看，轉型文化上的準備往往是其后來轉型變革順利推進的最佳的溫床，只有上下統(tǒng)一思想、盡可能齊心協(xié)力，特別是要做好充分的思想工作，確保那些在轉型變革中利益受損的員工不采取過激的手段來阻礙和破壞變革轉型，那么，此時轉型方案的實施和推進就會順利得多，也容易見效，而這種階段性的成果又會給參與者帶來極大的鼓舞和激勵，此時轉型就有望進入良性循環(huán)了。
2、轉型的歸宿是經(jīng)營創(chuàng)新和管理精細化、營銷精確化
企業(yè)的轉型在文化方面的準備是必須的，但僅僅文化的準備是遠遠不夠的，轉型的最終歸宿還是不斷地經(jīng)營創(chuàng)新、管理精細化和營銷精確化。
在企業(yè)轉型文化開始建立的過程中，可以先選擇少量的部門和門店進行試點，在試點中既可以讓矛盾沖突降低到最低限度，又可以在一個相對較小的環(huán)境中較透徹地去觀察和分析目前制約企業(yè)競爭力的因素，同時集中大家的智慧去獲取一個較好的解決方案，然后又可以通過這些試點成果來逐步說服那些對轉型變革有疑慮的同事。
有了試點的成功，此時再將國內(nèi)外先進的管理流程結合企業(yè)的現(xiàn)實狀況確定一個分步引進循序漸進的推進思路，那么這些先進的流程在企業(yè)內(nèi)的落地就會迅速而實用的多。
三、佳家超市的應對之策
1、盡快實現(xiàn)分業(yè)態(tài)經(jīng)營管理
從案例中我們已經(jīng)可以看出，由于佳家超市三種業(yè)態(tài)混合，共用一個系統(tǒng)，同一套管理人馬，經(jīng)營上無法實現(xiàn)差異化經(jīng)營，而且還帶來了賞罰不公的大鍋飯問題。解決的辦法就是首先成立三個分公司，門店營運獨立，但商品和物流配送可以集中，以后可以逐步實現(xiàn)商品聯(lián)合采購與分業(yè)態(tài)采購相結合，便利公司實行拆零配送，降低門店庫存成本，提高門店商品的周轉率和商品活度。
2、積極尋求經(jīng)營創(chuàng)新上的突破
佳家超市應該解決的第二個問題，一是大賣場+百貨+餐飲娛樂這種小購物中心模式的探索，通過業(yè)態(tài)之間的互補效應和人氣聚集效應來拉動整體銷售，在這個過程中，百貨業(yè)的經(jīng)營非常重要，鑒于該公司目前在這方面的人才儲備和經(jīng)營經(jīng)驗都十分缺乏的情況下，可以與國內(nèi)的有實力的品牌百貨公司聯(lián)營的辦法來解決經(jīng)營難題；或者招聘在國內(nèi)大中型百貨公司擁有多年實戰(zhàn)經(jīng)驗的中高層管理人員來充實百貨業(yè)態(tài)的管理團隊；第三，對于大賣場+百貨這種業(yè)態(tài)，招商是非常重要的環(huán)節(jié)，招商管理是非常重要，也是很有技術含量的，絕對不能把購物中心的空間當作一般的攤位來賣，這樣一是賣不起價，二是由于缺乏業(yè)態(tài)之間的互補和規(guī)模效應，購物中心很難打出品牌，也就很難吸引人流，然后也就難以有升值空間。
至于生鮮由聯(lián)營轉向自營，還得根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，由聯(lián)營到自營應該是一個持續(xù)的轉變過程，倘若一哄而上，自己根本不具備經(jīng)營實力，可能最后的經(jīng)營效果還遠遠不及借助別人的力量呢。
3、借助外部資源 積極改造企業(yè)文化
佳家超市在引進人才變革的失敗根源也許還未必是引進的人不行，更有可能是在企業(yè)內(nèi)部缺少變革文化的呼應而導致的失敗。當公司上下對為什么變革、應該怎樣變革、該變革哪些保留哪些、變革的實施步驟怎樣、領導層中間層及基層在變革過程中應該做出哪些承諾等等重大問題都沒有達成共識的情況下，匆匆變革，最后只能是匆匆收場。
其實變革就是動手術，大變革就是動大手術，大家可以從醫(yī)生在手術前后與病人家屬進行的大量溝通及手術前的詳盡的準備工作中得到啟示的。所以，在任何企業(yè)，變革都不是隨隨便便換幾個人就可以解決問題的。在這一點上企業(yè)可以尋找有實力的咨詢公司進行變革輔導的，當上下達成共識，相互諒解相互合作、承諾共度難關之時（不是口頭上的、而是發(fā)自內(nèi)心的），企業(yè)的變革文化氛圍就真正形成了。
4、管理流程優(yōu)化 推進管理精細化和營銷精確化
企業(yè)的管理流程優(yōu)化可以從關鍵流程開始，這就像一個人實施整容手術一樣，如果全面開花的話，身體很少有能夠承受得住的，但若是先對關鍵部位或易成功的部位先動手術的話，積累經(jīng)驗、積累信心，增強身體對手術的適應性，最后實現(xiàn)管理流程的持續(xù)優(yōu)化，效果可能會更好些。
管理精細化和營銷精確化是一個長期的過程，而且流程的優(yōu)化一定是與人才的成長相互匹配、相互支持的，因此，在流程優(yōu)化的過程中，一定要確保人才的快速成長，特別是企業(yè)內(nèi)部的人才梯隊的建設是至關重要的，沒有這個做基礎，一切的優(yōu)化都會是花架子、是表面文章。
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統(tǒng)計數(shù)據(jù)
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- 2016年10月中國電工儀器儀表產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國彩色電視機產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表
- 2016年10月中國集成電路產(chǎn)量分省市統(tǒng)計表