2013年日本電信運營商手機支付商業(yè)模式分析

中國產(chǎn)業(yè)研究報告網(wǎng)訊：

    內(nèi)容提要：對于手機支付技術(shù)的選擇,NTT DoCoMo選取了在Fl本國內(nèi)眾多領(lǐng)域已經(jīng)廣泛運用的FeliCalC技術(shù)。FeliCalC技術(shù)的特點也非常適用于手機支付,其極高的安全性可供存儲私密性極高的用戶個人信息等資料;另外,其高速的傳輸速率,使用戶在使用手機支付業(yè)務(wù)時獲得完美體驗和感知,用戶只需將內(nèi)置FeliCalC芯片的手機在改裝過的讀卡器前輕微搖晃即可完成整個支付過程。

    NTT DoCoMo開展手機支付業(yè)務(wù)的成功,除了使用安全的NFC技術(shù),用戶能夠快捷地使用手機支付業(yè)務(wù)外,其最主要的策略是得到了銀行和商家的支持。為了更好地調(diào)動銀行和商家的積極性,共同打造手機支付產(chǎn)業(yè),通過分析和總結(jié),NTT DoCoMo共采取了如下策略。 

    1)手機支付技術(shù)的選擇 

    對于手機支付技術(shù)的選擇,NTT DoCoMo選取了在Fl本國內(nèi)眾多領(lǐng)域已經(jīng)廣泛運用的FeliCalC技術(shù)。FeliCalC技術(shù)的特點也非常適用于手機支付,其極高的安全性可供存儲私密性極高的用戶個人信息等資料;另外,其高速的傳輸速率,使用戶在使用手機支付業(yè)務(wù)時獲得完美體驗和感知,用戶只需將內(nèi)置FeliCalC芯片的手機在改裝過的讀卡器前輕微搖晃即可完成整個支付過程。 

    NTT DoCoMo選擇采用FeliCalC技術(shù)一方面可以省去大量的讀卡器的改裝時間和費用,使商家無需任何改造就能支持手機支付業(yè)務(wù);另一方面,由于用戶已經(jīng)熟知該技術(shù)和運用,對用戶進行推廣與宣傳也相對容易。 

    2)商家選擇和激勵策略 

    根據(jù)前文對于產(chǎn)業(yè)鏈的分析,如何滿足商家開展手機支付業(yè)務(wù)的需求,并持續(xù)調(diào)動其積極性是手機支付業(yè)務(wù)場景形成的重要因素,直接影響到手機支付業(yè)務(wù)是否能形成規(guī)模和推廣。 

    NTT DoCoMo對手機支付合作商家進行選取的首要標準是己經(jīng)通過FeliCalC技術(shù)提供電子支付業(yè)務(wù)的商家。在手機支付業(yè)務(wù)發(fā)展萌芽期,用戶尚處于培養(yǎng)消費習(xí)慣時期,手機支付業(yè)務(wù)給商家?guī)�來的用戶和收益并不客觀。如果在此階段,商家想開展移動業(yè)務(wù)必須要投入大量資金改裝特殊閱讀器才能運營,則加入手機支付商圈的積極性大幅減少。 

    NTT DoCoMo清晰地認識到這一點,首批選擇了 am/pm零售連鎖店作為合作商家之一。當時am/pm零售連鎖店的使用的是基于FeliCa IC技術(shù)的Edy電子支付系統(tǒng),并且投入使用比NTT DoCoMo的FeliCa手機錢包還早。am/pm零售連鎖店當時在F1本的1000多家連鎖店主要集中在人口密集的大城市,也正符合手機支付方便、快捷,尤其適用于小額,尚頻次的消費的特點。 

    從營銷策略看,低初始門濫和低費率也是NTT DoCoMo迅速規(guī)�；�發(fā)展的重要因素。 

    NTT DoCoMo在手機支付業(yè)務(wù)發(fā)展萌芽期為商家免費安裝特殊讀卡器,通過每月向商家收取月租金的方式獲取一定收益[16]。NTT DoCoMo能夠獨立管理其支付賬戶,在手機支付過程中扮演運營商和銀行的“雙重”角色,使得交易處理環(huán)節(jié)比傳統(tǒng)支付流程縮短,交易處理成本更低。NTT DoCoMo的低運營成本直接導(dǎo)致其向商戶收取的交易傭金能比銀行的POS交易傭金低,而POS交場傭金對于銀行是重要收入組成部分,降低POS交易傭金來和電信運營商的手機支付打價格戰(zhàn)將會受到巨大的影響;而作為電信運營商來說,NTTDoCoMo向商家收取交易傭金不是主要收入來源,收取較低的交易傭金對NTT DoCoMo的收入并不會造成太大影響。 

    3)通過收購兼并延伸手機支付產(chǎn)業(yè)鏈 

    NTT DoCoMo為延伸整個手機支付產(chǎn)業(yè)的觸角,達到與前后項公司緊密合作關(guān)系,在其手機支付業(yè)務(wù)發(fā)展過程中主要通過收購兼并方式。銀行是手機支付業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的重要一環(huán),手機支付業(yè)務(wù)的資金來源主要來自于銀行,銀行配合的積極程度直接影響了手機支付發(fā)展中的系統(tǒng)對接,業(yè)務(wù)創(chuàng)新等多方面['”。而在手機支付發(fā)展初期,又是在運營商主導(dǎo)的手機支付運營模式下,銀行的積極性顯然不會很高。NTT DoCoMo也清晰的認識到僅僅與銀行業(yè)務(wù)合作并不能帶來良好的效果,前后通過收購三井住友的信用卡公司和瑞穗金融集團的L'C card公司的股權(quán)來拉近其與銀行的關(guān)系和合作話語權(quán)。在此后幾年,收購的效果得以顯現(xiàn):NTT DoCoMo先是突破僅僅運用在小額支付的瓶頸,與三井住友銀行共同推出的ID借記卡業(yè)務(wù);再又將手機支付業(yè)務(wù)滲透到消費信貸領(lǐng)域,推出DCMX信用卡業(yè)務(wù),使得手機支付業(yè)務(wù)真正買入金融領(lǐng)域。 

    NTT DoCoMo同樣從商戶側(cè)通過入股方式加強業(yè)務(wù)聯(lián)系,2006年,NTT DoCoMo投入7690萬美元購買日本第二大便利連鎖商店Lawson 2%的股份,使當時Lawson的100多個商店內(nèi)鋪開手機支付業(yè)務(wù)。