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從“會呼吸的鞋”看中國制造之困

Tag：鞋   中國   制造   之困  
上個世紀(jì)90年代初，意大利人波萊加托在美國的一次展會上，決定四處走走，但不久他就發(fā)現(xiàn)那雙本已柔軟的橡膠鞋變成了一個加熱室，于是他彎下腰，在鞋底扎穿了幾個洞來解放自己苦不堪言的雙腳�；氐揭獯罄�，他就把這個靈光一現(xiàn)的想法變成了一個品牌，那就是號稱“會呼吸的鞋”GEOX（健樂士）。

自從波萊加托1994年發(fā)明“會呼吸的鞋”后，他不僅創(chuàng)立了后來的GEOX集團(tuán)，而且公司股票2004年在意大利股票市場成功掛牌上市。GEOX如今成為意大利第一、世界第二的休閑鞋品牌。波萊加托分析說，在5000萬人口的意大利，一年能賣750萬雙這樣的鞋，幾乎是每年每10個意大利人就會買2雙我們的鞋。2007年在68個國家的823家店中，GEOX集團(tuán)銷售了2300萬雙鞋子，實(shí)現(xiàn)了7.7億歐元的營業(yè)額。

如此不可思議的“靈光一現(xiàn)”為何改變了波萊加托的命運(yùn)，在全球經(jīng)濟(jì)頻繁動蕩、鞋業(yè)市場競爭激烈的今天，GEOX為何取得如此驕人的業(yè)績？

研究發(fā)現(xiàn)，波萊加托認(rèn)為GEOX不只是一個鞋子的品牌，更是鞋子的革命。全世界90%的人穿橡膠底的鞋，但橡膠底都有一個問題——不透氣。而只有一個公司能夠讓橡膠底透氣，就是GEOX。波萊加托說自己的鞋子是獨(dú)一無二的，他認(rèn)為GEOX來自意大利，有著引領(lǐng)世界時尚得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，技術(shù)加時尚就是GEOX的獨(dú)特優(yōu)勢。波萊加托創(chuàng)造了一個市場，貼近消費(fèi)者而沒有競爭。

獲得有效市場和品牌形象后，波萊加托如今說GEOX在中國的市場計(jì)劃將分三步走：第一步是把產(chǎn)品賣到很多的渠道，數(shù)量比較少但是地方足夠多；第二步是重點(diǎn)投資在如何定位準(zhǔn)確的廣告宣傳上；第三步是在上面的基礎(chǔ)上更加進(jìn)取。以前GEOX跟奧康合作，現(xiàn)在GEOX決定2008年下半年開始與百麗在銷售上開展更為緊密的合作。波萊加托爭取今年底在中國大陸擁有170家店，2009年達(dá)到230家。

華南理工大學(xué)陳春花教授分析：中國企業(yè)下一個機(jī)會是成為價值型企業(yè)（能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)）。金融危機(jī)的颶風(fēng)才剛剛開始，危機(jī)四伏下的全球經(jīng)濟(jì)愈來愈脆弱，不知道哪天誰會倒下，那么不妨來看看，我們的下一個機(jī)會究竟在哪里？

首先，中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)換成長模式

陳春花教授分析，回顧過去30年，撬動世界的中國價值是什么？她概括為4個杠桿：用學(xué)習(xí)換機(jī)遇、用成本換市場、用創(chuàng)新?lián)Q認(rèn)同和用速度換資本。在過去的30年里，我們用學(xué)習(xí)、成本、創(chuàng)新和速度來換取了市場，但今天企業(yè)如果仍然靠這4個杠桿，恐怕難以走下去。因?yàn)槟壳暗暮暧^經(jīng)濟(jì)環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，中國企業(yè)必須轉(zhuǎn)換成長模式——價值型企業(yè)的成長模式，我提出必須盡快終結(jié)低成本制造時代，政策信號和導(dǎo)向已經(jīng)在證明。

其次，價值型企業(yè)最重要的是能否保持持續(xù)的增長性

陳春花教授指出，一個企業(yè)的成長性是由三政策件事情決定的：其一，顧客是否成長。如果你不能讓顧客成長，企業(yè)也就沒有機(jī)會成長。而顧客的成長則需要企業(yè)幫助來推動，否則也不可能成長。其二，員工是否成長；其三則是行業(yè)的成長。

另外，價值戰(zhàn)略，企業(yè)的增長從哪里來

企業(yè)應(yīng)該樹立價值增長的戰(zhàn)略思維。

戰(zhàn)略是解決企業(yè)未來的問題，管理解決的則是企業(yè)目前的問題。用一句簡單的話概括，戰(zhàn)略就是回答：增長從哪里來。戰(zhàn)略本質(zhì)上是選擇不做什么。那么，價值增長是從哪里來的呢？
我不知道，中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者們是否真正清楚，你在自己的戰(zhàn)略上是否真正給顧客一個購買的理由？其二，如何不斷突破企業(yè)的邊界？昨天有朋友問我，如何將一個非大眾化的產(chǎn)品做成大眾化品牌？我說你這樣做就錯了，一是傳播什么，影響誰，你是否真正清楚？二是如何打開傳播通路，三是定位后如何實(shí)施？做產(chǎn)品或服務(wù)難道真的必須滿足所有的顧客？顯然不是，你能滿足所有顧客的那天，你的死期就到了。其三你是否真正了解并重視擁有終端的價值？

一個顧客的時代早已開始，你是誰并不重要，重要的是誰是你的顧客。正如麥肯錫的持續(xù)成功不在于做成了多少客戶，而在于首先拒絕了哪些客戶。

另外，我贊同陳春花教授提出的“企業(yè)在本土市場領(lǐng)先才是全球化的前提”這一判斷，我們企業(yè)家眼中的全球化在美國金融危機(jī)爆發(fā)后才明白，原來把工廠建在美國的國土上一樣不可靠、不安全，一樣也可能是收獲了國際化的面子但實(shí)際收益顆粒無收。

我們在回頭看波萊加托帶領(lǐng)GEOX解決了哪些問題：

一：創(chuàng)新顧客需求的問題。我們在創(chuàng)新顧客需求時一定要基于產(chǎn)品或服務(wù)，然后必須清楚地告訴顧客你改變了什么？改變的結(jié)果是什么？未來還要做出哪些改變？對于顧客，這意味著什么——價值與渴望。

二：突破邊界的問題。中國企業(yè)必須盡快突破生產(chǎn)邊界和組織邊界，一方面解決差異化與競爭力問題，另一方面解決資源集成與整合的高效、成本、持續(xù)問題。滿足于現(xiàn)狀或者固執(zhí)地認(rèn)為向社會提供產(chǎn)品是責(zé)任問題，這些都顯得無奈。幫助并促進(jìn)顧客成長是中國企業(yè)的弱勢，而跨國公司在此方面的諸多做法值得我們學(xué)習(xí)，如蘋果、肯德基、星巴克。

三：如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的問題。積累了好的品牌聲譽(yù)和產(chǎn)品規(guī)模后，如果僅僅繼續(xù)追求高質(zhì)量、低成本或優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，而疏忽了可持續(xù)的問題，盲目回避市場競爭，或者停留在損害競爭對手的戰(zhàn)略上，都不能真正為公司帶來增長。


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