2013年房地產(chǎn)中介設計薪酬制度策略

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    內(nèi)容提要：設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業(yè)績，并參照分管部門的業(yè)務收入情況，確定年薪和其他收益�？傮w收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。

    設計薪酬分配制度主要抓住三個環(huán)節(jié)： 

    一是合理界定企業(yè)所需崗位及崗位職責。根據(jù)行業(yè)特點，房地產(chǎn)中介行業(yè)崗位一般可以分為三類：一是管理崗位，主要是董事會和總經(jīng)理管理班子；二是業(yè)務技術部門，包括市場開拓、業(yè)務操作、技術審核等環(huán)節(jié)；三是后勤部門，包括人事、財務、后勤、檔案管理等等。根據(jù)公司業(yè)務需要，對三類崗位及其中相關工種，特別是對于管理層和后勤部門，需要進行嚴格的職責界定，規(guī)定必須承擔的工作，有所為，有所不為。一般來說，管理層主要是從全局高度掌握市場、技術及管理動態(tài)，疏通市場和業(yè)務關系渠道，控制市場和技術風險等等；業(yè)務技術部門則主要是開拓市場，按照技術要求完成業(yè)務技術工作，創(chuàng)造經(jīng)濟效益；而后勤部門主要是配合業(yè)務技術部門的工作，做好后勤服務和配套工作。各崗位具體工作不同，但相互銜接，共為一體。設計薪酬制度首先要合理界定崗位職責，特別要加強定編定崗定員管理，優(yōu)化組織和人員結(jié)構(gòu)；深入崗位分析，細化崗位管理，編寫崗位說明書；加強員工動態(tài)管理，推進員工適當輪崗。 

    二是根據(jù)崗位差別設計管理層和后勤部門的薪酬制度。根據(jù)薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。、主要包括年薪制薪酬體系、績效薪酬體系、等級薪酬體系等。 

    設計管理層薪酬制度，一般可采用年薪制薪酬體系。主要從全公司總體效益角度來核定業(yè)績，并參照分管部門的業(yè)務收入情況，確定年薪和其他收益�？傮w收益水平可以參考公司全年總收入和總利潤，按照一定的比例確定總的薪酬，再根據(jù)貢獻大小分配。當然年薪的確定是基于一定任務和工作量為前提的。 

    對于后勤部門的考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業(yè)務技術部門的服務和配合情況。按照職能到位情況，可以分為幾個檔次，確定薪酬標準。建立以崗位工資為主的工資體系。明確崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。其薪酬基于崗位和技能的薪酬模式，采用等級薪酬體系等。后勤部門各類人員貢獻形式不一樣，需要設置不同的分配權重。 

    但不論哪種薪酬設計方式都要求薪酬一部分固定，一部分浮動。薪酬制度可將員工的薪酬分為固定工資和浮動工資兩部分。固定工資部分可以參照其他行業(yè)標準，由基本工資、崗位津貼、特殊津貼構(gòu)成�；�本工資是員工最基本的工資收入，一般同一個崗位級別的基本工資相同；崗位津貼是按照員工所在崗位及其工作年限的長短、工作效率的高低綜合確定并處于動態(tài)調(diào)整之中的收入，一般在一定時間內(nèi)和一定條件下進行調(diào)整；特殊津貼是對企業(yè)特殊人群的一種補貼，這種補貼反映一種企業(yè)管理導向。一般來說對于房地產(chǎn)中介機構(gòu)來說，擁有房地產(chǎn)經(jīng)紀人、房地產(chǎn)估價師等相關資格的，可以考慮每種資格進行適當補貼。浮動工資包括獎金和加班補貼，獎金與單位的經(jīng)營考核情況掛鉤，加班根據(jù)職工的考勤情況發(fā)放。員工基本工資、崗位津貼分配主要與出勤掛鉤，根據(jù)員工本人的出勤率考核發(fā)放。 

    三是重點設計業(yè)務技術部門的薪酬制度。設計業(yè)務技術部門的薪酬制度，是薪酬設計的核心，它關系到企業(yè)經(jīng)濟利益和發(fā)展后勁。房地產(chǎn)中介行業(yè)業(yè)務技術部門及人員一般基于績效的薪酬模式，采用績效薪酬體系。業(yè)務技術部門的薪酬設計主要可以采用底薪+提成的模式。底薪的確定按照崗位不同而不同。底薪的確定按照職位或所承擔的責任來承擔。按照部門經(jīng)理、副經(jīng)理、項目經(jīng)理等一定系列差別來設置底薪，職責多的底薪高，職責少的底薪低。具體可以參照后勤部門及人員的基本工資、崗位津貼、特殊津貼的構(gòu)成方式確定底薪。 

    底薪+提成制按照具體情況又分為三種類型：一是高底薪，低提成。以高于同行的平均底薪，以低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎勵。該制度容易留住具有忠誠度的業(yè)務技術人員，也容易穩(wěn)定一些能力相當?shù)娜瞬�。但容易帶來員工懈怠情緒；二是低底薪，高提成。以低于同行的平均底薪為標準，以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎勵。這種薪酬制度對于一些能力很棒、經(jīng)驗很足的人員有一定的吸引力。但往往造成兩種極端，能力強的人收入可觀，能力弱的人基本生活保障都可能成問題；三是中底薪，中提成。鑒于以上兩種薪酬制度的利弊，更多企業(yè)采取了“折中辦法”。 以同行的平均底薪為標準，以同行的平均提成發(fā)放提成。員工會考慮在這樣的企業(yè)長期發(fā)展，“比上不足比下有余”。目前，大部分企業(yè)更傾向于這種薪酬發(fā)放方式。 

    除了傳統(tǒng)底薪+提成的模式外，薪酬制度還有其他新的模式，主要是分解任務量薪酬制、達標高薪制和階段考評薪酬制三類。 

    分解任務量薪酬制，是按照員工完成的工作量，對比平均工作量，確定員工應得薪酬。具體發(fā)放方式有一個數(shù)學公式可以計算：應得薪酬=平均薪酬×完成任務÷任務額。比如某公司共有20名業(yè)務技術人員，某月份制定的銷售任務100萬，每人的月平均任務是5萬。某業(yè)務技術人員完成了8萬元，其平均工資為4000元，則當月應得薪酬為4000×8÷5=6400元。這種薪酬制度可充分激勵優(yōu)秀的業(yè)務人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務人員混不下去。 

    達標高薪制是一個達到一定業(yè)務標準才能實現(xiàn)的高工資制度。具體測算公式為：應得薪酬=最高薪酬—（最高任務額—實際任務額）×制定百分比。“制定百分比”一般應略大于（最高薪酬÷最高任務額）×100%的值。比如某公司采取達標高薪制，給員工開出的薪水是10000元/月，員工必須實現(xiàn)20萬的業(yè)績才能拿到這1萬元的薪水。平均距離20萬元中間的差距，按照8%扣除。譬如完成了10萬，實際薪水只能發(fā)放2000元。 

    階段考評薪酬制借鑒底薪+提成制度，常規(guī)按月發(fā)薪酬，但采取季度總結(jié)考核的方式。每月發(fā)放薪酬的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放3%，剩下的5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達標進行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪酬。該方式能有效杜絕業(yè)務人員將本應該完成的業(yè)績滯后，或提前預支下個月的業(yè)績。對于業(yè)務人員來說，每三個月都有一筆不少的“額外”薪水，相當于一年多發(fā)了4次薪水，從心理的暗示效應說來說，對業(yè)務人員也是一種不小的鼓勵。 

    無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，絕對沒有給業(yè)務人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。