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2007年啤酒酒商決戰(zhàn)高端

Tag：啤酒  
    2007年是中國啤酒巨頭的決戰(zhàn)年，局勢從2006年開始，華潤雪花以534萬千升的產(chǎn)銷量位居中國啤酒行業(yè)產(chǎn)銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬升升位居第三，金星啤酒以300萬升位居第四。今年華潤雪花目標(biāo)銷量是700萬千升，青啤目標(biāo)是508萬千升，燕京目標(biāo)是400萬千升，金星的目標(biāo)則是350萬升，業(yè)內(nèi)人士分析，這些目標(biāo)在年內(nèi)實(shí)現(xiàn)沒有問題。這四大啤酒公司也規(guī)劃出了2010年目標(biāo)，華潤雪花的目標(biāo)是率先達(dá)到20%市場份額，逾1000萬千升的銷量，青啤去年年底提出的是“未來三年產(chǎn)能擴(kuò)張200萬千升”的戰(zhàn)略規(guī)劃。今年6月5日，燕京啤酒董事長李福成表示，燕京力爭2010年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷量500萬千升。至于金星方面雖然沒有公開表示自己的計(jì)劃，但記者從成都的金星生產(chǎn)基地了解到，2007年，金星的銷量持續(xù)上升，輻射了西部8個省市，有可能超過其他企業(yè)的銷量。
前有標(biāo)兵 后有追兵
    前有標(biāo)兵，后有追兵。對于致力于成為中國啤酒行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、國際市場開拓者的重慶啤酒和金威啤酒公司而言感受到前所未有的壓力，但是這些企業(yè)來勢洶洶，不亞于上述幾大巨頭的實(shí)力。尤其是二線啤酒企業(yè)從農(nóng)村出擊，占領(lǐng)了一部分農(nóng)村市場，長期以來，重慶啤酒對外來啤酒采取排斥態(tài)度，不僅如此，重慶啤酒向外擴(kuò)張的計(jì)劃越來越明顯，目前已在四川各地建立了30多家分銷點(diǎn)，而且繼續(xù)向西部其他省市出擊。
青啤對未來的地位十分看重，一位青啤參會代表告訴記者，華潤的市場，最大特點(diǎn)是協(xié)同作戰(zhàn)，以集團(tuán)公司的力量應(yīng)對青啤區(qū)域的力量。青啤的八大營銷公司，都感受到華潤的威脅。但每一個區(qū)域的力量是不夠的，這就要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化管理，實(shí)施集中化戰(zhàn)略。集權(quán)管理，就是提升公司的管理水平的重要步驟。早在半年前，新一輪組織變革雛形就已經(jīng)在青啤公司決策層中醞釀形成。青啤公司執(zhí)行董事、常務(wù)副總裁孫明波在2007年6月20日的一次培訓(xùn)會議中曾表示，“公司面臨新的轉(zhuǎn)型，將從分權(quán)式的組織管理向集權(quán)式管理轉(zhuǎn)變。為什么要實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型？而且馬上實(shí)現(xiàn)？主要來自市場的競爭和演化，主要是來自華潤的挑戰(zhàn)。
如何迎接市場挑戰(zhàn)是金星啤酒的一項(xiàng)主要科目，金星集團(tuán)董事長張鐵山一直關(guān)注西部市場，所以在貴州和四川分別建立了兩個生產(chǎn)基地，這樣就會降低生產(chǎn)成本，可以和其他企業(yè)比拼實(shí)力，據(jù)悉，為了爭奪市場和在2007年與其他企業(yè)決一勝負(fù)，下一步金星會在促銷活動中執(zhí)行新的價(jià)格表，從農(nóng)村市場開始進(jìn)行新的攻勢，力爭在2007年突破銷售目標(biāo)。
    2007成為啤酒市場變革年
    2007年也是市場的變革年，新一輪市場變革對華潤和燕京等企業(yè)來說，生產(chǎn)、營銷、管理資源進(jìn)行整合，繼集權(quán)化管理之后，將來主品牌統(tǒng)一做，生產(chǎn)計(jì)劃統(tǒng)一協(xié)調(diào)，營銷、采購、物流等環(huán)節(jié)進(jìn)行全國一盤棋的統(tǒng)一管理，將降低成本，更好的適應(yīng)公司競爭環(huán)境的變化，真正實(shí)現(xiàn)效率與效益的同步提高。
青島啤酒在全球啤酒行業(yè)，在資源配置和市場運(yùn)營當(dāng)中，正在從一個啤酒的釀造商向一個品牌的運(yùn)營商去轉(zhuǎn)型。“青島啤酒在轉(zhuǎn)型過程中，從2007年公司的組織形態(tài)來看，要保持能夠適應(yīng)于全球供應(yīng)鏈的組織形態(tài)的要求，就要保持組織在新背景下的新鮮度。在新的背景下，青島啤酒所打造的不僅僅是一種制造能力，更多的是以品牌力和組織力為支撐的參與全球供應(yīng)鏈的運(yùn)營能力和品牌的運(yùn)作能力。”
青啤自2000年起先后組建八個事業(yè)部，把全國的子公司區(qū)域收歸各事業(yè)部，把全國的子公司按區(qū)域收歸各事業(yè)部，劃小范圍管理。實(shí)施的是區(qū)域管理的事業(yè)部制，事業(yè)部同時承擔(dān)區(qū)域市場中心、管理中心、利潤中心職責(zé)。2005年5月，青啤大擴(kuò)張時期的事業(yè)部制最終撤銷，取而代之為8個區(qū)域營銷公司和3個子公司。變革后的組織結(jié)構(gòu)中，總部是決策服務(wù)中心，第二級是營銷公司，第三級是工廠。16個職能部門分為3個價(jià)值部分——業(yè)務(wù)職能中心、資源職能中心、支持職能中心。業(yè)務(wù)部門是價(jià)值鏈，其他各部門對價(jià)值鏈進(jìn)行資源配置、專業(yè)化支持服務(wù)。今年10月正式開始的新一輪組織變革，將形成戰(zhàn)略投資、制造和營銷三大中心，公司組織將變成矩陣型結(jié)構(gòu)，三大中心成為全國整體一致、協(xié)同作戰(zhàn)的大價(jià)值鏈，改變此前全國各地營光腳公司小人均邊單兵作戰(zhàn)的格局。尤其體現(xiàn)在營銷變革上。據(jù)了解，原有八大營銷中心將被打破，營銷中心下屬的營銷公司計(jì)劃以省級為單位劃分。而與生產(chǎn)相關(guān)的50個工廠及技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)部門計(jì)劃劃歸生產(chǎn)運(yùn)營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰(zhàn)略投資中心。
    2007年誰是市場大贏家還要看基本指標(biāo)完成情況，從市場情況來看，加大企業(yè)技改和機(jī)構(gòu)改革是啤酒企業(yè)的共同特點(diǎn)，而銷售手段的創(chuàng)新也是一個根本性的變化，許多企業(yè)目前已明確成立、即將運(yùn)行的是營銷中心和制造中心，戰(zhàn)略投資中心目前還是虛設(shè)，總部各管理部門職能在一個時期內(nèi)的改革將繼續(xù)進(jìn)行。預(yù)計(jì)2008年的啤酒生產(chǎn)和銷售將會圍繞企業(yè)的變革來產(chǎn)生名次，因?yàn)槭袌鲆呀?jīng)開始出現(xiàn)了新的變革要求和信號。

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