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中國(guó)食品企業(yè)應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)策略分析

Tag：食品企業(yè)  
    擺正面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的心態(tài)

    當(dāng)下，談?wù)摷敖?jīng)濟(jì)危機(jī)，很多人將之看為洪水猛獸，唯恐避之不及。但從經(jīng)濟(jì)發(fā)展周期論看，從98年金融危機(jī)后，尤其是從2003年開始，中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了一個(gè)高速發(fā)展期。但“摸著勢(shì)頭過河”的發(fā)展策略致使中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過程中不得不產(chǎn)生很多問題，只是長(zhǎng)期以來被表面的高速發(fā)展所掩蓋，或沒有引起決策層和微觀經(jīng)濟(jì)階層的注意。于是，在較為成功經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型過程中，潛規(guī)則橫行于市場(chǎng)、重制造不重技術(shù)研發(fā)、重眼前不重長(zhǎng)遠(yuǎn)、政府監(jiān)管措施的不健全和相關(guān)監(jiān)督體制的不完善等經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)型中負(fù)產(chǎn)品產(chǎn)生。

    2008年，次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)成了引發(fā)這些不完善體系的導(dǎo)火索，它將經(jīng)濟(jì)體系發(fā)展所積累或沿襲的一些痼疾暴露了出來。除了那些制售假冒偽劣產(chǎn)品的現(xiàn)象，諸如三聚氰胺事件之類的行業(yè)體系整體性過失就是這種負(fù)產(chǎn)品長(zhǎng)期存在的積累性爆發(fā)的表現(xiàn)。

    若要想真正地安全度過當(dāng)下的危險(xiǎn)境地，除了宏觀政策性層面的客觀條件的改善，食品企業(yè)經(jīng)營(yíng)主就要在主觀上擺正心態(tài)。首先，停止抱怨，沉下心來找到自己身上所存在的問題，并制定有效措施予以快速糾正。其次，企業(yè)要善于找到危機(jī)中的機(jī)遇并抓住它，只有這樣才可能會(huì)生存下來。經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的是行業(yè)洗牌，適者生存。誰不敢勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就注定會(huì)被淘汰。

    從產(chǎn)業(yè)鏈延伸看，中國(guó)食品企業(yè)分為兩類，即加工型與銷售型。前者直接面對(duì)的是品牌運(yùn)營(yíng)商，后者直接面對(duì)的是消費(fèi)者。因此，面對(duì)當(dāng)下經(jīng)濟(jì)衰退，他們?cè)趹?yīng)對(duì)策略上是不同的。

    加工型企業(yè)重在加強(qiáng)對(duì)下游企業(yè)的掌控與延伸

    加工型企業(yè)分為OEM、ODM，其經(jīng)濟(jì)命脈往往掌控在下游品牌運(yùn)營(yíng)商的手里。比如，前段時(shí)間由于外資內(nèi)資企業(yè)兩稅統(tǒng)一、《新勞動(dòng)法》出臺(tái)造成中國(guó)大陸地區(qū)經(jīng)營(yíng)成本的上升，耐可、阿迪達(dá)斯等外資品牌運(yùn)營(yíng)商就準(zhǔn)備尋找東南亞等地區(qū)的代工企業(yè)以替換大陸地區(qū)的加工商，于是，為這些外資品牌代工的企業(yè)陷入了惶恐之中。雖然這個(gè)例子不是食品行業(yè)的，但道理都是相同的。

    以往加工型企業(yè)更多重視原料養(yǎng)殖或種植以及加工環(huán)節(jié)，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)主要側(cè)重于資源和加工環(huán)節(jié)。另外，隨著基于安全、健康等生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，設(shè)備等固定資產(chǎn)更需要隨時(shí)更新，原有合約的不穩(wěn)定性為這類企業(yè)帶來了直接的隱患。最根本的原因就是，這類企業(yè)沒有關(guān)注“胃”的需求,即掌控不了下游企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的影響。

    同時(shí)，品牌運(yùn)營(yíng)商優(yōu)勢(shì)明顯，掌控著品牌和消費(fèi)者，能夠在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)資源。雖然我國(guó)有著“世界加工場(chǎng)”的稱號(hào)，在生產(chǎn)物料的組合能力、生產(chǎn)技術(shù)、加工設(shè)備、生產(chǎn)管理等方面都已經(jīng)是非常成熟，但對(duì)消費(fèi)者掌控能力差的致命缺點(diǎn)讓其處于品牌運(yùn)營(yíng)商的附屬。因此，當(dāng)下這類企業(yè)就應(yīng)轉(zhuǎn)變思路，從本身優(yōu)勢(shì)做起，即利用生產(chǎn)或原料上的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造屬于自己品牌。

    好產(chǎn)品永遠(yuǎn)不愁賣，一定要找對(duì)方法，只要你不打算 “一夜暴富”，穩(wěn)健方法有三：（1）進(jìn)入國(guó)內(nèi)消費(fèi)終端市場(chǎng)，與原有模式形成“兩條腿走路”的發(fā)展格局，但更加重視“使你穩(wěn)定只有老百姓”這條腿。

    （2）對(duì)于外銷型加工企業(yè)，現(xiàn)在是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)。當(dāng)下，由于歐美金融危機(jī)引發(fā)了其新一輪的經(jīng)濟(jì)衰退，大量企業(yè)處于倒閉邊緣，尤其是一些中小型品牌。比如，近日有消息稱福建雙飛日化有限公司就收購(gòu)了美國(guó)一個(gè)老牌日化品牌。本來雙飛日化是該品牌的貼牌加工商，每年能從這個(gè)品牌拿到300萬美元的訂單。

    此次美國(guó)金融危機(jī)導(dǎo)致該美國(guó)品牌難以從銀行獲得貸款，導(dǎo)致資金鏈斷裂，對(duì)雙飛日化的欠款也達(dá)到100多萬美元。一旦該品牌倒閉破產(chǎn)，欠款難以拿回，更會(huì)減少訂單，導(dǎo)致企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)受到威脅。于是，雙飛日化決定再拿出600萬美元加上原有的欠款，共付出800萬美元收購(gòu)了這個(gè)品牌。這樣雙飛日化在獲得這個(gè)品牌的同時(shí)，也獲得了這個(gè)品牌背后所隱含的渠道、消費(fèi)者基礎(chǔ)等核心資源，為其走國(guó)際化之路獲得了有利條件。其次，在經(jīng)濟(jì)衰退之下，外國(guó)品牌的資產(chǎn)也在縮水，有利于抄底兒收購(gòu)，節(jié)約國(guó)際化的成本。雙飛日化高層透露，在前兩年如果要收購(gòu)這個(gè)品牌起碼要付出2000萬美元。這個(gè)案例非常值得身處危機(jī)漩渦的中國(guó)食品企業(yè)借鑒，雖然它并不屬于食品行業(yè)。

    （3）提高加工的競(jìng)爭(zhēng)力，從半成品加工商到企業(yè)服務(wù)商的定位提升。一般來說，加工型企業(yè)往往只要獲得品牌運(yùn)營(yíng)商等訂單企業(yè)的認(rèn)可即可。在當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)下，加工型企業(yè)，尤其是一些生產(chǎn)中間性產(chǎn)品的企業(yè)，應(yīng)該兩條腿走路，即走向規(guī)模集約化、專業(yè)化的發(fā)展之路與品牌運(yùn)營(yíng)商進(jìn)行聯(lián)合推廣之路。這方面利樂就是榜樣。

    首先，利樂將自己定位于專業(yè)性包裝制造商，然后提高包裝性工業(yè)品的研發(fā)力度，創(chuàng)新包裝品種，提高企業(yè)生產(chǎn)效率，有效控制成本。其次，雖然二者都屬于中間性產(chǎn)品供應(yīng)商，不直接面對(duì)消費(fèi)者，但利樂采取了與品牌運(yùn)營(yíng)商推行“聯(lián)合推廣模式”，從企業(yè)背后走到消費(fèi)者的前面。通過不斷宣傳與引導(dǎo)，利樂在消費(fèi)者心目中形成了這樣的印象，即“利樂包裝是最安全的”。這樣也增加了他們同企業(yè)的談判砝碼。另外，在與品牌運(yùn)營(yíng)商的合作中，利樂并沒有將自己局限于“專業(yè)包裝制造商”的定位，而是擴(kuò)展到“服務(wù)型供應(yīng)商”。在蒙牛發(fā)展的初期，利樂就曾經(jīng)幫助蒙牛規(guī)劃工廠、生產(chǎn)線等，這也幫助其獲得了液態(tài)奶包裝的長(zhǎng)期性訂單

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